爱华网尊敬的老杨：
我们是一家中型企业，面临企业发展的瓶颈。经过一段时间的摸索，感觉自己的企业存在转型的必要。
我们企业从事着工程机械贸易生意，还有有煤炭贸易生意，同时我还拥有一个矿场和酒店。企业在一些地方也设立了一些分支机构。
感觉自己应该是一家集团型公司了，但是应该如何安排集团架构、总公司、母公司、子公司、分公司应该怎样设置?职员、组织、流程怎么安排?等等都是困扰我的问题。我决定聘请外脑来帮助，由于我的企业所用的财务软件是国内一家着名的财务软件公司，而这家企业宣传自己可以做咨询，于是我就让这家财务软件公司给我的企业做战略和组织结构的咨询、IT的财务流程咨询。在没有其他竞争对手比价的情况下，我和这家公司签订了咨询协议，总用度上百万。前期已经支付30 万元。
但是我不知道如何确保我的咨询是有效果的?请帮助我。
老孙
接到老孙的请求，同时也被老孙请到了他的企业去。这家财务软件公司已经结束了对老孙企业的访谈工作，并给老孙出具了一个建议书初稿，建议老孙的企业组织架构要采用双总部架构等等。我正好遇上了这家软件公司给老孙进行项目陈述。不过让我感到不解的是，这家公司的咨询职员在讲解自己的建议时，并没有使用白板。
凭着我多年的咨询经验，一般而言，咨询顾问的PPT都是比较精简的，不轻易说清。那么在讲解时，一定要用白板来告诉客户如何推导出这个建议的，演示怎么一步步得来的，只有这样才能说服客户进行相应的变革。不过这个公司的咨询顾问竟然是直接抛出一个建议书，口头解释一下为什么老孙公司适合双组织、双总部架构，这似乎有些太快了。
第二个，我又问老孙，在对方给的建议书里面，是否有针对他的企业提出的问题，以及针对问题有相应的解决办法?老孙是否拿到了咨询顾问给自己企业的诊断书?实在咨询就像医生给病人看病，建议书也就是开药方之前一定有诊断书或者门诊报告的。但是老孙给我的回答是这个公司的咨询顾问既没有给他诊断书，也没有问题的分析书，而是直接一个建议书。于是我建议老孙做一个试验，把建议书中他企业的名字都隐去，换上别的企业的，是否可以?老孙试验了一下，觉得这个建议书似乎和很多企业都符合。很明显，这份建议书的针对性差，通用性强。但是通用性强、针对性差得报告应该非常便宜。老孙的钱似乎给的有些冤枉。而针对性的报告，一定会指出老孙的企业真正的问题在哪里。即便都是家族企业，老孙的企业和别人的家族企业还是会存在问题的差异性的，而且老孙的很多业务也没有在这份建议书中表现出来。老孙听完，已经意识到这次的咨询风险已经很大了
当然，既然协议签订了，预支款已经出了，炒掉咨询公司的可能性不大。老孙是这次咨询的委托方，还是可以行使他的权利的。我给老孙出了一些建议，来减少他的风险。
首先，让咨询公司把现有的工作全部推倒重来。而且我告诉老孙一些推到的理由。
1. 咨询公司现在给老孙的建议，但分析报告书没给。先给建议书，没给分析书，这存在逻辑问题。咨询公司在给分析书之前，还应该给老孙诊断书。由于有了诊断书，才可能找出问题进而分析问题。
2. 在咨询公司给出诊断书之前，还需要提交老孙一个访谈书，通过访谈把老孙公司的问题诊断出来。
3. 在提交老孙访谈书之前，需要给老孙一个访谈纲要和思路。其中首先是思路，从这中老孙可以知道咨询公司是如何从经营层面、内部治理层面，还是外部市场梳理的。针对不同的思路，会有以不同的访谈纲要。其次是访谈纲要，包括访谈对象职务权限以及访谈过程中咨询顾问的问题。
4. 咨询公司还需要访谈老孙的2-3个同行，以及老孙的3-4个重要客户，才能找出老孙的内部治理相应外部市场的问题。
5. 在进行访谈的时候，还需要提交老孙针对不同访谈对象的不同访谈问题。
只有咨询公司的访谈思路、访谈纲要都得到老孙确认以后，然后可以把访谈记录提交，在访谈记录以后，才能就老孙的问题，给出诊断书。
需要提醒的是，诊断书必须有定性诊断和定量分析，即问题引起的企业风险度或本钱是多少，解决问题的组织架构和人事安排又可能需要多少支出，以及相应企业收入本钱和效益的变化。
知道老孙企业的整个问题出在哪里，哪里是做的对的，哪里是做的不妥的，哪里需要弥、有缺位、需要增强。进而需要哪些部分、哪些岗位、哪些人才、多少人，以及如何考核等等。
只有这样，这个战略组织架构体系，才算是按照市场的业务发展而天生的，而不是老板自己拍脑门想出来，也不是咨询顾问替你老板拍脑门想出来的。
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