爱华网
华南理工大学工商管理学院教授陈春花曾经在为本刊撰写的专栏中提到泰勒的《科学管理原理》一书，并希望长期受各种管理理论、新鲜观念“滋养”的企业管理者可以回归经典，重新认识科学管理理论创立之初的基本精神。她在文章中指出，“管理中要回答的问题非常简单，就是效率，包含劳动效率、组织效率、人的效率三方面的内容。” 泰勒的《科学管理原理》、法约尔的《工业管理与一般管理》以及《福列特论管理》在不同的历史时期依次解决了这三个问题。
“三本书的顺序恰恰也就是管理的顺序，先解决劳动效率，然后解决组织效率和人的效率，如果这个顺序发生错乱，管理往往是无效的。因为人的效率需要支付条件，而支付条件是需要组织具有劳动效率。”陈春花说。如果没有劳动生产力的产出，不可能有组织效率，没有组织效率就不可能有个人效率。“而今天管理遇到的最大难题正是，全世界都在谈个人效率，我们却没有意识到别人是在已经实现了前两个效率的前提下才这样说的。”从效率管理来说，中国企业迈的步子太大，一下跃上三楼，管理链条脱节，组织与人的矛盾凸显出来，管理效率开始降低。
科学管理提出近百年后，中国制造业的问题和出路依然是提升产线工人的能力、平衡质量和成本之间的关系，这仍旧要求我们提高管理效率，让有限的资源投入产生出尽可能大的绩效。
“成本优势”的原罪
大部分的中国生产制造型企业都是以成本优势取胜，这种优势的获得很大程度上依赖于中国储量丰富的劳动力资源。在30年的发展过程中，由农村劳动力所组成的产业工人就业大军，帮助中国生产制造型企业获得了本土市场以及国际市场，从而使得中国成为最重要的世界制造基地，带来了30年中国经济的持续繁荣。
同样也是这样的成本比较优势，导致中国企业在现场管理中不得不面对的局限性：由于从业人员没有受过很好的基础教育训练，没有专业知识的沉淀，更加没有技术技能的基础，大部分从业工人都是借助于流水线的强化训练，机械性地操作，无法创造性地进行工艺、流程等各个方面的创新。而很多企业为了追求低成本，没有在培养产业工人上投放更多资源，没有针对他们薄弱的教育基础给予从业后的培训和提升，更多的还是在节约成本上花工夫。陈春花断言：这就导致30年来一个中国制造业最残酷的现实——缺乏真正的技术工人。“因为对低成本优势的执迷，造成中国制造企业现场管理面临的一大挑战就是技术工人缺乏以及从业人员素质偏低。也是因为同样的原因，很多企业选择了成本优先的战略，导致质量投入不够。如果我们不能够在现场管理中解决对于产业工人的认识，解决关于生产制造型企业的真正优势来源的认识，这两类问题依然无法解决。”
针对这样的问题，一部分大型家电企业借助于引进日本、韩国的技术工人来提升本公司专业技术工人的能力。这些企业从三星、LG、松下、东芝等企业选择技术工人到现场指导工作，并逐步形成一个传帮带的梯队，注重技术工人的培养，让优秀的员工安心于本职工作。
用低的劳动力成本来获得低成本竞争优势是陈春花极其反对的，成本领先是竞争战略中最重要的选择之一，但是这里所说的成本领先是总成本领先而非最低成本。为此她曾经专门撰文请大家重新理解波特的竞争理论，“我们的错误是在把总成本领先理解为最低成本。相对于经营而言我所坚持的是合理成本具有竞争力，而非最低成本，因为如果追求最低成本势必带来两个可怕的情况：降低劳动力成本，牺牲质量。而这正是失去竞争力的两个关键问题，因此我们不难看到，在经历了30年的发展后，中国企业面对的最大的挑战也恰恰是这两个问题，实践也说明我们之前犯了多么巨大的错误。”
所以真正的问题不是“中国的成本优势会逐渐被其他劳动力成本更低的国家取代”，而是中国企业如何获得真正的竞争力。“如果我们认为低劳动力成本就是我们的竞争力来源，那真是大错特错，富士康事件需要给我们的警戒正是这一点：一个以产业工人为核心竞争力的企业不能够给产业工人足够的投入，是无法获得持续竞争力的。如果人们认为富士康给员工的加薪幅度增加了企业的成本，那么接下去还会看到加薪不足以解决问题的情形。如果富士康没有解决好代工企业核心竞争力的来源问题，我们可以预期富士康很难获得持续成功。”
泰勒原则没有过时
泰勒时代就曾提出“如何最大限度地发挥每个工作的‘积极性’”的命题，并且提出“管理者必须给予工作以一般企业所没有的特殊激励”。在今天这个命题依然具有挑战性。
我们暂时把泰勒放到一边，先来了解“人为什么要工作？”这个问题。无论是学术研究还是人们的日常经验，人要工作的理由可以归为五个——赚钱、消耗能量、社会交往、成就以及社会地位。不管是谁，赚钱是其工作的一个理由，所以陈春花认同泰勒关于工人最关心的是提高自己的金钱收入的观点。而泰勒强调“工人只有单独劳动才能好好干，集体的鼓励通常是无效的”，她更愿意理解为泰勒认为工人独立承担分工和责任更重要，所以他坚持个体评价而非集体鼓励。在目前的中国企业管理中，正是因为没有能够很好地界定个体的责任、个体的绩效以及获得肯定，反而挫伤了个体的积极性，造成了责任不清的管理误区。
科学管理怎样与时俱进？
现在与100年前相比，最大的不同就是环境、技术以及人力资源的变化，特别是员工多元化所带来的变化。当“80后”、“90后”成为产业工人的中坚力量，他们给现场管理带来的变化和挑战是巨大的。陈春花认为：“现在的年轻劳动者跟以往的最大不同是：个体认知的明确。这使得年轻的一线工人较之他们的父辈有了完全不同的价值追求，从而也表现在需求多元、压力承受不够以及价值评价标准的多元上。”劳动者的变化导致过去以工作为中心的简单管理模式、机械性的操作在今天已经不再适应，管理需要做出及时的调整，而调整的方向在哪里呢？
全球化意味着整个世界摆脱了国界的限制，地球变成了一个真正无边的世界。在全球化背景下，企业的经营视野不再局限于本国，取而代之的是全球化的经营视野。企业在更为广阔的全球性地域范围内经营，员工来自不同的文化背景。这是泰勒时代并没有遭遇到的复杂而多元的管理环境，但是并不能依此认为科学管理在提高现场管理效率上已经过时。相反，陈春花认为需要强化对于科学管理的认识，应对多元化的办法是给予员工更多的培训，以提高其效率，使员工节约出更多的时间来“生活”。
20世纪六七十年代的经典员工形象是：周一至周五出现在工作场所，在工作中做满8~9个小时，工作地点和工作时间清晰明确。然而，如今的劳动力已经远非如此。员工们有了越来越多的抱怨，工作与非工作之间的界限变得越来越模糊，导致了很多与个人生活的冲突和压力。员工们日益感到，工作正在挤压着自己的个人生活，他们对此很不快乐。无法帮助员工实现工作与生活平衡的组织会发现，要想吸引并留住绝大多数有能力和有积极性的员工会变得越来越难。
然而在现实的管理中，因为没有很好地界定个体责任、个体绩效并给予肯定，员工的积极性受到伤害。“这是因为责任不清导致的管理误区。员工的绩效是由管理者设计并决定的，管理产生的绩效最终体现在下属的成长中。相对于管理中的所有资源，人是最重要的，对人的激励也是最重要的。管理者并不缺少对这一问题的认知，缺少的是对员工成长的安排和支持。”
坚决反对末位淘汰
绩效的内涵在过去和将来都是一样的，只是外延与泰勒时代相比有了拓展。在泰勒时代，绩效是完成分工所要求的产品和工序，而今天在完成这一任务的同时，还需要成为下一道工序的“供应商”，同时为顾客创造价值。“从产品本身延伸到顾客评价，让每一个员工的绩效与顾客价值评价建立联系，已经成为优秀企业的共识。”陈春花说。而事实上，绝大多数企业流水线上工人的价值链是断裂的，他们所完成的产品和工序并不足以支撑起他们的个人价值，从而也无法调动他们的积极性。
丰田最成功的地方就是“让普通员工发挥智慧”。一个拥有强大一线员工的企业，一定具有强大竞争力，因为一线员工决定企业的成本、质量和生产定额。陈春花在很多年前曾批评中国企业的末位淘汰制度，因为“在进行末位淘汰的时候，淘汰的是基层员工，这样的管理安排是极其错误的，没有一线员工的稳定性、对于岗位的熟练以及热爱，是无法获得企业绩效的。”
规模增长一直是中国企业前30年的发展方式，的确取得了成效，这是我们需要承认的事实，但是中国企业必须从规模增长转变成价值增长，这是因为整个经营环境发生了巨大的变化，想要单纯地依靠规模增长已经不再可能。所以，现在的管理现场要特别注重个人价值和产能的调节成为人们的共识：一方面，现场的员工具有了个体价值的认识，而同时每一个员工价值的发挥开始具有明确的竞争力；另外一方面，快速的环境变化，要求企业具有更大的柔性才能够适应顾客需求的细分，因此产能的调节变成了关键的因素。在这个方面，沃尔玛、IBM、戴尔都是行业的典范。
