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不只是王育琨极力推荐德胜（苏州）洋楼有限公司（以下简称德胜洋楼）的案例，华南理工大学工商管理学院教授陈春花也对德胜洋楼赞不绝口。“丰田管理大师河田信现在只研究三件事：泰勒制、丰田制、德胜洋楼——那可能是未来的一个企业模式。”王育琨说。尽管德胜洋楼跟典型的生产制造业特点不太一样，但其现场管理的经验可资借鉴。
德胜洋楼成立于1997年，从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止我国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。官僚主义是血液中的垃圾，所以创始人聂圣哲首先要做的就是改变中国特有的“牛哄哄”的官僚气。领导者先设计出每一个岗位的流程和操作标准，然后不断地跟员工交流碰撞、调整和修改。这样的结果是管理层被大大削减，德胜洋楼不设副总裁，只设几个总监和部长。1000多人的公司只有13个脱产的管理者。
“德胜每个高管都要身兼多职，其胸牌在显眼处有一句话：‘我是一个好员工’。这就意味着任何一个岗位有事情的话都要去顶替。所有的高管每个月都有一天由工长来安排具体做什么，这种轻体制，能最大限度地削减官僚风气，最大限度地让现场的员工来决断怎么做事情。”
王育琨还为我们举了一个德胜洋楼员工报销的例子：德胜财务报销办法是一个设计精巧的程序。偌大的公司财务部只有3个人。每个员工自己都有在一定额度内的签单权，只要填好报销单据，不需高管签字，就可以拿到现金。省去了所有审批程序，却设立了一个专门分析职工报销行为真实性的“个人信用计算机辅助系统”。
“中国的许多公司都遭受着官僚主义的侵蚀而毫无办法，德胜却有一整套从现场出发的制度和办法，来对抗官僚主义，这是一个系统的创造。德胜把现场的每一个人都塑造得自主性很强，每个岗位都充分鲜活起来，追求一刻接一刻的精进。” 王育琨感慨道。
聂圣哲从来不在社会上招收专业的产业工人，都是从初中生、高中生开始自己培养，一般都需要通过两年左右的学习。对于试用期的职工，公司会做出特别提示——“您正从一个农民转变为一名产业化工人，但转变的过程是痛苦的”。
河田信说：“德胜是把管理者与员工视为一体，能实现这点太不简单了！”在德胜洋楼的文化中，诚实、勤劳、有爱心、不走捷径是核心词。德胜公司呼吁人们做一个合格的员工，努力使自己变成君子；同时，公司也首先以君子示人。比如：不实行打卡制； 可以随时调休； 可以请长假去另外的公司闯荡，最长时间可达3年，保留工职和工龄；公司不能接受员工因办公事而自己垫钱（支付）的事情发生……
德胜公司以十余名管理者带领500余名产业工人，在实践着细节管理、现场管理，并且已经取得使人炫目的成绩。聂圣哲认为，问题在现场，答案在现场，公司从强化现场能力开始做起，才能由“强小”变为“强大”，这是德胜十几年美名远播的切实体验。
