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到了第三个阶段，就是回归本位和全面发展时期。“总经理要去更多地抓项目发展，抓创新，抓外部关系，抓团队融合，把抓上路的专业部门再还给副手们，重新回到总经理的职能位置上。”这也是袁伯银干得最开心的阶段。“我在万科时间不长，将近三年，可我经历了房地产的一个循环：2007年房市大涨，2008年一下子跌到了谷底，然后2009年又开始复苏，基本上经历了房地产的全周期，对于从外行业来的人来说，最好的事情莫过于在游泳中学会游泳了。”
好的分析才能让学习对路
袁伯银被万科员工称为“最快能用万科语言解释万科现象的空降兵”，也许以上他对空降的观察和总结能告诉我们得到这个称谓的原因。他随时开着雷达在观察的同时也进步着—公司的规章制度比较容易掌握，但企业文化是软性的—好比你去某地定居，对国家法律、当地法规你比较关注，也能确保遵守，但当地的风俗习惯就未必全能做到。然而做到了，当地人看你顺眼；做不到甚至冒犯，当地人可能就看你不顺眼了。所以要先让自己全身心地融入企业的文化和价值观里去，才能“用当地人的语言说话沟通”。
同时，你要事事多留心，“比如我写了一个公文，上司在上面改了一下，我就会想他改这一点是什么道理，那我下次再写类似公文的时候，心里就更有谱了。”
袁伯银说，作为一个空降兵，如果“你讲的别人听不懂，别人讲的你听不懂；你做的别人不理解，别人做的你不理解”，那说明你水土不服，需要敲警钟了。
“为什么我能在万科融合得很快，因为这里的关系比较简单——我们内部叫简单不复杂、透明不封闭、规范不权谋、责任不放任。”
“万科是非常讲究结果导向的公司，可能做事的过程会遭到很多质疑，但只要把结果做出来了，万科的包容度还是很高的。”袁伯银说。
切片三 新鲜人 王蕴
把公事儿当乐事儿
王蕴的部门现在在做一件很牛的事儿，尝试用预制混凝土的方式来拼装房子，俗称“像造汽车一样造房子”。能把爱好很好地同市场需求、公司的需要、时代未来发展的趋势结合起来，这是全天下最快乐的事。
王蕴身上同时兼备研究院气质和外交家气质，说起自己的工作内容会两眼放光。她最开始想做一名老师，但是马上发现真实的老师工作和想象的不太一样，于是来到了万科。她说从某种程度上来讲，现在从事的工作更符合想象中的老师——“有学术氛围，可以带着研究情绪踏实安心地做一些科研工作，并且不是埋头苦干自己这一亩三分地，对其他一概不知的老学究类型，而是可以结合市场需求的研发，市场会对你有反馈，这种感觉太开心了。”
她在万科一个很有意思的部门“建筑研究中心”工作，工作内容会涉及到：“在华南地区节能贡献率最大的方法是什么？”“鞋柜怎么设计可以空间利用最大化？长度多15 公分但可以多放一倍的鞋子你是否愿意？”“水龙头和水盆应该是什么角度和关系？”……比如王蕴和她所在的团队研究发现，在华南地区第一要解决的是通风，第二是遮阳，次序最低的是屋面保温。说起来很简单，但实际上花了两年多的时间做观测才得出这个结论。
王蕴的部门现在在做一件很牛的事儿，尝试用预制混凝土的方式来拼装房子，俗称“像造汽车一样造房子”。之所以要进行这项研发，是因为如此一来建筑时间将大为缩短，并且质量能得到更好保证，同时只要在拼装时符合组装规律，可以出现各种各样的效果，可以大规模生产。
为此，王蕴所在的团队做了一个三层的实验楼。“对于这样的规模，设计公司用十几张图纸就能搞定，但因为要用工业化的方式来拼装，我们出了68 张图纸。”之所以这样复杂，是因为用这样工业化的方式造房屋，可谓对建筑工作的一种颠覆，“把建房的程序拆解到工厂里去，梁板柱、楼梯阳台这些结构构件分别在工厂里做好，然后运到现场组装起来，这种组装需要的精度与现场支模板浇混凝土根本不是一个数量级的关系。说夸张点儿，现场浇筑钢筋歪一点儿短一点儿无所谓，反正能接上就行，但是预制化生产的话，接头处差一点都整合不起来，所以我们要在开始生产之前把每一根梁、梁和柱、柱和梁、梁和楼板、楼板和柱梁的所有交接位置，还有包括墙的钢筋全部画出来。要在脑子里想清楚，它的关系在哪儿，先放哪一个，吊装的顺序都是有讲究的，巨复杂。”王蕴说。
而这正是她工作得有滋有味、有乐趣有成就感的来源，“我做的事儿挺前沿的，它能带来住宅品质的上升，不是说我凭空想做一个特别高精尖的东西放在这里等着一百年后大家来用，不是这样，这是市场的需求。”她觉得自己能把爱好很好地同市场需求、公司的需要、时代未来发展的趋势结合起来，这是全天下最快乐的事。
“调研发现业主觉得从200米长的甬道到公车站，比从250米的甬道走过来更难以深受，我们团队调查发现因为前者是车道，后者是商业街。以后再做规划的时候就知道怎么让业主开心地走到公车站，所以建筑研究中心的课题是很有意思的。”
切片四 程咬金 韦业宁
经理人要有意思，有使命感
韦业宁的“闯荡江湖”注定了他观察事物的眼神会比其他人更精炼和一针见血，所以《万科周刊》由他主编，想必是眼神与眼神对望审视中流转出的默契吧。
“很多人问我怎么不上北大，我说我高考的分减去100我还可以上北大，我的成绩就是那么高。”说这话时韦业宁嘴角微微偏向一边，一脸的不羁。先淡去他在万科的身份不谈，韦业宁是一个很有意思的人，他有个外号叫大鸟，源自“林子大了什么鸟都有”。
本科在人民大学就读的他声称“大学要学位太容易了”，韦业宁基本很少去上课，有的时候一整个下午从2点到7点都在踢球，然后去看图书馆看书，晚上11点宿舍一关灯就出去喝酒，外面喝不够，回宿舍还要喝，喝到他们班卖酒瓶子成为学校一景：把宿舍的长凳翻过来，里面放几十个瓶子送出去，轮流送上好些趟。后来毕业去银行工作，工作三四年之后辞职在家待着玩了两年，“要么出去泡妞，或者窝在家里看书。”他拿手比画了一下采访的大会议室：“我家的书架合起来比这里满满三面墙还大。”
有一次在酒吧翻杂志，有一本杂志韦业宁大致看了几眼就觉得挺适合自己——“有意思，有使命感，同时又很自由。”而这本觉得“和自己差不多”的杂志，正是《万科周刊》。
听着韦业宁的描述，我唏嘘不已，心想，或许这正是解冻说的社会经验丰富的类型之一，韦业宁的“闯荡江湖”注定了他观察事物的眼神会比其他人更精炼和一针见血，所以《万科周刊》由他主编，想必是眼神与眼神对望审视中流转出的默契吧。
算上发行和美编，韦业宁的部门有七个人，然而他们一个月要出四大类杂志共计7.5本（有本是双月刊），杂志实物月发行量12万册。当然他的外援团很多，并且有着诸如赵晓、巴曙松、钟伟、易宪容、薛兆丰这样响当当的名字。
韦业宁的工作任务就是采访最适合人选，天天睁着一双“万科之眼”扫描和传递着这个公司的文化和价值观。在韦业宁看来，杂志是万科企业文化的重要组成部分，通过出版物可以展现万科公司的价值观，“价值观形成共识后，做事风格也会形成共识，这样的共识能让企业员工之间的沟通成本变低；对一个企业来说，之所以要做杂志，它的目的其实也就是试图去和某些人通过这种信息的沟通达成观念上的共识。对企业来说最重要的人群就是股东、客户和员工。”韦业宁说，这是企业内刊存在的意义。
“ 员工家里人生病了还坚持在岗位上工作这类事，在万科是不允许宣传的。万科不反对加班，但是照看病重的家人这件事一定比工作更重要，如果有同事因感动群发了邮件表扬这种行为，他一定会收到提示说邮件不要再发了，因为这不是我们提倡的；万科内部行文时不能出现‘视察’‘莅临’这样的字样，外部贵宾来了可以用，但是公司内部的人，无论多高级别都不能用这类字眼，只能叫‘交流’‘走访’；再举一个例子，我们一直努力让大家碰见领导不要叫某某总，而是直呼其名，但这项还不是特别成功；万科还有这样的规定，如果同事一起吃饭喝酒，出任何问题由酒桌上级别最高的人负责。”这些都是反映万科价值观的活生生的例子，也是韦业宁的观察。
