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Q有没有更深层次的一些收获？比如说收购前的情况，联想在国内的状况非常好，市场占有率很高，基本上无可动摇。但是这轮国际化，其实对整个管理团队来说，是一场很痛苦的恶仗，这种经历对整个联想的文化、组织，包括管理团队的心态是不是一种很好的磨炼，他们能够应付这种更加险恶的竞争吗？
A对，最重要的收获我觉得可能还是CEO杨元庆和管理团队。他们的经验和视野的提高，可能是更根本的东西。有记者问我一个问题，说在2001年前后，联想进入到其他的领域，比如说互联网内容等，和这次做“乐Phone”有什么不同？我觉得这一次把握性更大，一个重要原因不是外部条件的变化而是内部，就是杨元庆、刘军他们这些人的成熟。
Q您谈到FM365，现在回过头来看，联想又一次踏进了互联网这条河流。现在怎么反思那时候的决策，有哪些需要检讨的东西？
A如果现在再做那些事的话，就会把步骤想得更清楚。边界条件想清楚以后，到底资源够不够，分几步去做，会想得更透彻。上次没有成功的一个原因是，我们在当时实际受到了戴尔在主业方面的挤压，同时又开展很多业务。在那种组织结构下，CEO本身要承担非常宽泛的业务范围，精力的分配将非常重要。而现在杨元庆会领导一个班子来工作，内部如何分工，这些事情他们都会想得很透彻。
Q新兴市场在2010年这个年度，销售额的进步不是很大，但是成熟市场改进非常大。联想在新兴市场的战略会就此做出什么调整吗？
A新兴市场，你不要注意它的利润，新兴市场的战略主要就是市场份额。新兴市场的市场份额是增加最快的，我们就是要放了利润抢份额。大概在去年，平均新兴市场的份额已经占到了5%左右，以后要冲着10%前进；达到10%以后，利润自然就出来了。新兴市场因为它整个的市场发展空间要比成熟市场大，也就是每年增长的速度要快一些，所以我们对这块的份额看得格外的重。新兴市场，实际上包括了像印度、俄罗斯、南美地区、中东地区的成熟市场，包括东亚、东南亚全算上，这些地区的份额要占到10％左右的时候，那个体量是相当大的。到那个时候，给联想的营业额和利润都会提供很大的发展空间。
Q就是说现在联想还会继续加大对新兴市场的投入？
A对，继续投入，今年还是对它的利润要求不高，但是对份额的要求会比较高。但是总体上讲，利润的增长也还是可以的。就是按这个方向去做，又潜伏下了为后面发展的势头，这个很重要。联想如果不那么抢占份额，利润的增长可能马上会很快，但是后面就该没劲了。
Q原来联想一直有一个战略，叫“贸工技”。现在我看联想正在以前所未有的力度推“乐Phone”，是不是可以认为联想开始进入到“技”的时代？
A对，这话说得非常贴切。联想出身于“贸工技”，所以对贸易、销售和供应链这几个环节做得确实非常突出。但是在研发方面，由于受到了以前我们行业领域本身的限制——英特尔和微软已把大格局确定，别人想要做突破性的东西非常困难。今天移动互联网出现以后，就有了一个新的发展空间，因此我们就要更大胆地加大研发投入。但是对一个高科技企业来说，加大研发投入也是件很危险的事情。因为在一个新的变革性时期，你所走的这条研发道路，是不是符合了未来市场的要求？如果走错路的话，企业花了很多的钱，反而会让自己死掉；如果不跟从，发生变化以后，又会温水煮青蛙慢慢地死掉。所以在这时候，怎么样谨慎看准道路，一步步的走，将是对管理层非常高的要求。
Q您说得很对，联想对PC业务太熟悉了，绝大部分事情都能应付得来。但是移动互联网，可能现在全球没有一家公司把这个事搞得很明白，还要一点点去摸索前进。这对联想整个基于PC和制造来展开的管理和组织结构，是否带来一些新的挑战？
A对，首先有可能产品形式、业务模式都会发生一些变化，产品形式的变化现在已经很明显了。iPad也好，我们将会出“乐Pad”；iPhone也好，我们要出“乐Phone”。企业的盈利模式有可能从只出产品到包括服务，这些内容都有可能发生变化。在研发的过程，除了自己研发以外，是不是还可能投资一些研发机构，形成一个战略联盟都有可能，所以这确实需要杨元庆好好考虑。
Q“乐Phone”的商业模式、运作跟PC完全是不一样的。这对联想原有的组织结构和文化是否有些冲击？
A有不一样的地方，但不是完全没有经验。像联想移动实际上做的就是手机的生产制作跟运作，他们的经验和联想本身合到一起以后，就会使联想不是进入一个完全陌生的领域，而是有一定熟悉程度的领域，这样就好了很多。
Q联想面临着从整个PC产品线，包括全球市场的布局，再加上移动互联网，战线已经很长了。从您的角度来看，现在各种资源中，您觉得最欠缺的短板是什么？
A我觉得可能是从“贸工”向“技”转移，要想通过技术研发作为突破口，使联想成为这个行业领跑者，我们本身还缺乏经验。我们刚才谈到，这么多年，付了这么多学费，最宝贵的东西，学到谁身上了？学到杨元庆的身上。而杨元庆所学到的就是怎么样带领团队，把“贸工”做到极致。“技”方面我们这边也培养了贺志强，他作为CTO有出色表现。将来联想能不能变成一个技术挑大梁的企业，我也说不清楚。其实在这方面是需要经验的，不然的话，你的资金投入就可能会起副作用。对联想目前来说，资金相对来说还是比较宽裕的，但是如果要成为一个以技术来领跑的企业，可能资金上也会感到紧张，人就会更紧张。但是最重要的还是领导人本身的经验跟阅历，他来部署下边是该用人、该用钱，他部署得对，人和钱才能用得上。
Q联想的管理三要素大家都耳熟能详了——搭班子，定战略，带队伍。您觉得国际化以后，需要对这三要素做一些什么修正吗？再具体一点，您怎么去搭一个国际化的班子，定国际化的战略，带国际化的队伍？
A这个核心实际上是搭一个国际化的班子，国际化班子的核心点在哪儿呢？就是怎么让核心班子的这些成员本身能够产生强烈的主人翁感觉。我们要选择那些真有能力的人，有聪明才智的人，也是有德行的人，能够用长期激励，用共同核心价值观的认可、文化认可的方式，建立起这么一个领导班子来。为什么特别强调有主人翁感呢？这个跟一般的国际企业不同。比如作为一个职业经理人来讲，哪儿给钱多，我在哪儿干。但是到了我们这个班子里的人，我希望通过刚才说过的东西，让他也觉得联想就是自己的事业。这个难度肯定是不一样的，因为联想明明是一个中国人为主的企业，你要对他有足够的尊重，而且要让他真的深刻体会到这种尊重，这个我觉得不是件很容易的事情。因此要求杨元庆他们有更宽广的胸怀，对国际团队有更好的、甚至多过对中国员工的关注等等，才能办到。至于在战略的制定等方面，无非是对内部情况和外部情况熟悉的问题。由于有了中西合璧好的团队，你能够充分利用团队的力量，这时候在制定战略的时候，一般不太会犯错误。
Q从2008年开始，联想的研发费用一直在小幅下降，会不会影响到联想未来的发展潜力？
A会，这个可以明确地说。原来我们认为管理层有了短期行为以后，就会削减研发费用，在IT服务的投入上也会减少，使得预定的战略不会完成。今后联想会逐步加大这方面的费用。关键的问题刚才谈过了，为什么说经验反而最重要呢？是因为加在哪儿才是加在刀刃上，这需要经验。
Q作为董事长，您理想中的联想是个什么样子？
A联想有一个目标，不会甘心于在这个行业里边居第4名的位置，我们希望能够通过自己的努力，成为这个行业的领跑者，这是需要努力的。而努力的手段，也绝不会仅仅是在市场开拓上、在供应链的效率提高上下功夫，还可能会对我们的业务模式、产品形式等等都会有创新的做法。
Q现在联想还会启动其他新的业务吗？比如说加大对服务的投入，包括云计算？
A刚才讲的就是说在业务模式这方面要有突破，暗示着在某些领域，倒未必是在这几个领域。移动互联网的出现，会使现有的产品形式有所突破，另外盈利模式有可能突破，不会仅仅是产品甚至也有可能会进入到服务领域。此外，三网合一以后，提供所谓智能家庭，电视和电脑的结合，这些方面可能也是联想现在看到要做的。
Q您怎么定义一个董事长的成功呢？
A董事长的定义实际是股东的代表，因为董事会实际上代表的是投资人。企业的运作，应该是在CEO的身上，所以董事长就像制片人一样，他首先要确定企业到底沿着哪个道路走，也就是咱们到底拍武打片、言情片，这个事要想清楚。第二，就是要选好你的导演，也就是CEO。第三，要给导演和他的骨干正常合适的激励，最后实现拍片子的任务。像我原先做电脑，后来大转型去做投资一样，是两种完全不同的片子，一个是战争片，一个就是言情片。所以我觉得董事长的核心就是把你要从事的领域，代表股东考虑好。为什么我代表股东利益，又会进入投资领域呢？因为仅做高科技，联想这一项的话，股东本身的投资会有一定风险性，这会影响到联想集团的发展。面临变革，需要做高难度动作的时候，多数的股东宁肯温水煮青蛙，因为危险看起来在远处。但我作为董事长，需要把整个资产架构布置稳妥。就现在联想控股来说，投资的回报已经远大于从联想集团收到的回报。在这时候，股东就敢于放手支持联想集团大胆进取。所以这个大的战略布局本身，对一个董事长来说，实际是很重要的一件事情。
