孙宏斌 柳传志 柳传志的512天(2)

 孙宏斌 柳传志 柳传志的512天(2)


  Q有没有更深层次的一些收获?比如说收购前的情况,联想在国内的状况非常好,市场占有率很高,基本上无可动摇。但是这轮国际化,其实对整个管理团队来说,是一场很痛苦的恶仗,这种经历对整个联想的文化、组织,包括管理团队的心态是不是一种很好的磨炼,他们能够应付这种更加险恶的竞争吗?

  A对,最重要的收获我觉得可能还是CEO杨元庆和管理团队。他们的经验和视野的提高,可能是更根本的东西。有记者问我一个问题,说在2001年前后,联想进入到其他的领域,比如说互联网内容等,和这次做“乐Phone”有什么不同?我觉得这一次把握性更大,一个重要原因不是外部条件的变化而是内部,就是杨元庆、刘军他们这些人的成熟。

  Q您谈到FM365,现在回过头来看,联想又一次踏进了互联网这条河流。现在怎么反思那时候的决策,有哪些需要检讨的东西?

  A如果现在再做那些事的话,就会把步骤想得更清楚。边界条件想清楚以后,到底资源够不够,分几步去做,会想得更透彻。上次没有成功的一个原因是,我们在当时实际受到了戴尔在主业方面的挤压,同时又开展很多业务。在那种组织结构下,CEO本身要承担非常宽泛的业务范围,精力的分配将非常重要。而现在杨元庆会领导一个班子来工作,内部如何分工,这些事情他们都会想得很透彻。

  Q新兴市场在2010年这个年度,销售额的进步不是很大,但是成熟市场改进非常大。联想在新兴市场的战略会就此做出什么调整吗?

  A新兴市场,你不要注意它的利润,新兴市场的战略主要就是市场份额。新兴市场的市场份额是增加最快的,我们就是要放了利润抢份额。大概在去年,平均新兴市场的份额已经占到了5%左右,以后要冲着10%前进;达到10%以后,利润自然就出来了。新兴市场因为它整个的市场发展空间要比成熟市场大,也就是每年增长的速度要快一些,所以我们对这块的份额看得格外的重。新兴市场,实际上包括了像印度、俄罗斯、南美地区、中东地区的成熟市场,包括东亚、东南亚全算上,这些地区的份额要占到10%左右的时候,那个体量是相当大的。到那个时候,给联想的营业额和利润都会提供很大的发展空间。

  Q就是说现在联想还会继续加大对新兴市场的投入?

  A对,继续投入,今年还是对它的利润要求不高,但是对份额的要求会比较高。但是总体上讲,利润的增长也还是可以的。就是按这个方向去做,又潜伏下了为后面发展的势头,这个很重要。联想如果不那么抢占份额,利润的增长可能马上会很快,但是后面就该没劲了。

  Q原来联想一直有一个战略,叫“贸工技”。现在我看联想正在以前所未有的力度推“乐Phone”,是不是可以认为联想开始进入到“技”的时代?

  A对,这话说得非常贴切。联想出身于“贸工技”,所以对贸易、销售和供应链这几个环节做得确实非常突出。但是在研发方面,由于受到了以前我们行业领域本身的限制——英特尔和微软已把大格局确定,别人想要做突破性的东西非常困难。今天移动互联网出现以后,就有了一个新的发展空间,因此我们就要更大胆地加大研发投入。但是对一个高科技企业来说,加大研发投入也是件很危险的事情。因为在一个新的变革性时期,你所走的这条研发道路,是不是符合了未来市场的要求?如果走错路的话,企业花了很多的钱,反而会让自己死掉;如果不跟从,发生变化以后,又会温水煮青蛙慢慢地死掉。所以在这时候,怎么样谨慎看准道路,一步步的走,将是对管理层非常高的要求。

  Q您说得很对,联想对PC业务太熟悉了,绝大部分事情都能应付得来。但是移动互联网,可能现在全球没有一家公司把这个事搞得很明白,还要一点点去摸索前进。这对联想整个基于PC和制造来展开的管理和组织结构,是否带来一些新的挑战?

  A对,首先有可能产品形式、业务模式都会发生一些变化,产品形式的变化现在已经很明显了。iPad也好,我们将会出“乐Pad”;iPhone也好,我们要出“乐Phone”。企业的盈利模式有可能从只出产品到包括服务,这些内容都有可能发生变化。在研发的过程,除了自己研发以外,是不是还可能投资一些研发机构,形成一个战略联盟都有可能,所以这确实需要杨元庆好好考虑。

  Q“乐Phone”的商业模式、运作跟PC完全是不一样的。这对联想原有的组织结构和文化是否有些冲击? 

  A有不一样的地方,但不是完全没有经验。像联想移动实际上做的就是手机的生产制作跟运作,他们的经验和联想本身合到一起以后,就会使联想不是进入一个完全陌生的领域,而是有一定熟悉程度的领域,这样就好了很多。

  Q联想面临着从整个PC产品线,包括全球市场的布局,再加上移动互联网,战线已经很长了。从您的角度来看,现在各种资源中,您觉得最欠缺的短板是什么?

  A我觉得可能是从“贸工”向“技”转移,要想通过技术研发作为突破口,使联想成为这个行业领跑者,我们本身还缺乏经验。我们刚才谈到,这么多年,付了这么多学费,最宝贵的东西,学到谁身上了?学到杨元庆的身上。而杨元庆所学到的就是怎么样带领团队,把“贸工”做到极致。“技”方面我们这边也培养了贺志强,他作为CTO有出色表现。将来联想能不能变成一个技术挑大梁的企业,我也说不清楚。其实在这方面是需要经验的,不然的话,你的资金投入就可能会起副作用。对联想目前来说,资金相对来说还是比较宽裕的,但是如果要成为一个以技术来领跑的企业,可能资金上也会感到紧张,人就会更紧张。但是最重要的还是领导人本身的经验跟阅历,他来部署下边是该用人、该用钱,他部署得对,人和钱才能用得上。

  Q联想的管理三要素大家都耳熟能详了——搭班子,定战略,带队伍。您觉得国际化以后,需要对这三要素做一些什么修正吗?再具体一点,您怎么去搭一个国际化的班子,定国际化的战略,带国际化的队伍?

  A这个核心实际上是搭一个国际化的班子,国际化班子的核心点在哪儿呢?就是怎么让核心班子的这些成员本身能够产生强烈的主人翁感觉。我们要选择那些真有能力的人,有聪明才智的人,也是有德行的人,能够用长期激励,用共同核心价值观的认可、文化认可的方式,建立起这么一个领导班子来。为什么特别强调有主人翁感呢?这个跟一般的国际企业不同。比如作为一个职业经理人来讲,哪儿给钱多,我在哪儿干。但是到了我们这个班子里的人,我希望通过刚才说过的东西,让他也觉得联想就是自己的事业。这个难度肯定是不一样的,因为联想明明是一个中国人为主的企业,你要对他有足够的尊重,而且要让他真的深刻体会到这种尊重,这个我觉得不是件很容易的事情。因此要求杨元庆他们有更宽广的胸怀,对国际团队有更好的、甚至多过对中国员工的关注等等,才能办到。至于在战略的制定等方面,无非是对内部情况和外部情况熟悉的问题。由于有了中西合璧好的团队,你能够充分利用团队的力量,这时候在制定战略的时候,一般不太会犯错误。

  Q从2008年开始,联想的研发费用一直在小幅下降,会不会影响到联想未来的发展潜力?

  A会,这个可以明确地说。原来我们认为管理层有了短期行为以后,就会削减研发费用,在IT服务的投入上也会减少,使得预定的战略不会完成。今后联想会逐步加大这方面的费用。关键的问题刚才谈过了,为什么说经验反而最重要呢?是因为加在哪儿才是加在刀刃上,这需要经验。

  Q作为董事长,您理想中的联想是个什么样子?

  A联想有一个目标,不会甘心于在这个行业里边居第4名的位置,我们希望能够通过自己的努力,成为这个行业的领跑者,这是需要努力的。而努力的手段,也绝不会仅仅是在市场开拓上、在供应链的效率提高上下功夫,还可能会对我们的业务模式、产品形式等等都会有创新的做法。

  Q现在联想还会启动其他新的业务吗?比如说加大对服务的投入,包括云计算?

  A刚才讲的就是说在业务模式这方面要有突破,暗示着在某些领域,倒未必是在这几个领域。移动互联网的出现,会使现有的产品形式有所突破,另外盈利模式有可能突破,不会仅仅是产品甚至也有可能会进入到服务领域。此外,三网合一以后,提供所谓智能家庭,电视和电脑的结合,这些方面可能也是联想现在看到要做的。

  Q您怎么定义一个董事长的成功呢?

  A董事长的定义实际是股东的代表,因为董事会实际上代表的是投资人。企业的运作,应该是在CEO的身上,所以董事长就像制片人一样,他首先要确定企业到底沿着哪个道路走,也就是咱们到底拍武打片、言情片,这个事要想清楚。第二,就是要选好你的导演,也就是CEO。第三,要给导演和他的骨干正常合适的激励,最后实现拍片子的任务。像我原先做电脑,后来大转型去做投资一样,是两种完全不同的片子,一个是战争片,一个就是言情片。所以我觉得董事长的核心就是把你要从事的领域,代表股东考虑好。为什么我代表股东利益,又会进入投资领域呢?因为仅做高科技,联想这一项的话,股东本身的投资会有一定风险性,这会影响到联想集团的发展。面临变革,需要做高难度动作的时候,多数的股东宁肯温水煮青蛙,因为危险看起来在远处。但我作为董事长,需要把整个资产架构布置稳妥。就现在联想控股来说,投资的回报已经远大于从联想集团收到的回报。在这时候,股东就敢于放手支持联想集团大胆进取。所以这个大的战略布局本身,对一个董事长来说,实际是很重要的一件事情。

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/99722.html

更多阅读

孙宏斌 柳传志 柳传志的512天(2)

  Q有没有更深层次的一些收获?比如说收购前的情况,联想在国内的状况非常好,市场占有率很高,基本上无可动摇。但是这轮国际化,其实对整个管理团队来说,是一场很痛苦的恶仗,这种经历对整个联想的文化、组织,包括管理团队的心态是不是一种很

孙宏斌:我还会再回来的

自2003年底以“黑马”的姿态搅起中国地产圈的血雨腥风开始,孙宏斌登录资本市场的道路可谓“一波三折”,无论是之前的顺驰,还是重起炉灶后的融创中国,均与资本市场“缘分浅薄”。  这一次,孙宏斌真的离实现“上市梦”只有一步之遥,融创

孙宏斌:坐上财富过山车

 2004年至2006年,也许,没有一个房地产富豪比孙宏斌更能感受这三年的资产变化和人情冷暖。在这三年的胡润百富榜上,顺驰集团董事长孙宏斌的公开财富经历了从95位到36位的飙升,又经历了从36位再到152位的“垂直落体”运动。据2006年胡润

孙宏斌:我们已经站在第一梯队里

顺驰中国度过了高歌猛进的躁动期,孙宏斌也不再把“拼命”作为企业的常态   文/本刊记者刘建强   较之去年,孙宏斌说话的节奏明显慢了。   他很少再对提问者提出反问。他有足够的耐心听你把话说完。   他已经从由他掀起的地产

中国房地产报:孙宏斌能成为另一个马云吗

 孙宏斌似乎生来就是让人大吃一惊的。   十五年前,当他蒙冤入狱的时候,人们以为他的人生就此结束,但结果是他更高调地登场了;两年前,当他率领顺驰疯狂掠地的时候,人们还只把他当成一个新笑话,但两年后的今天,大家开始佩服他当初的眼光;现

声明:《孙宏斌 柳传志 柳传志的512天(2)》为网友活出高姿态分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除