爱华网
时尚鞋服行业，变化快、品类多、产品标准化低是行业的最大特点，每一季都有1000个SKU（最小存货单位）产品，这也决定了时尚鞋和时间的联动性非常强。“如果产品生命周期很短，响应周期又长，很容易出现库存的积压。”举个例子，一款在8月份推出的新款女凉鞋，它的产品生命周期只有一个多月，如果市场对这款鞋的良好反馈周期为10天，再下订单制造，制造周期为20天，那么这批新鞋生产出来就几乎过季了，由此大大增加了库存风险。胡琛荣表示，这同时也是制约线上和线下互动的关键。因此，百丽的策略是，线上线下分开经营，设立以网络专供品牌组为主题的销售网络，在一定程度上避免了线上线下的冲突。
胡琛荣透露，百丽电子商务公司是线上零售的总部。目前在百丽的电子商务渠道中，线上线下产品的sku（最小存货单位）比例各占50%，但是在销量上，线上产品却高达80%，以INNET、法雷诺为代表的网络专供品牌都取得了不菲的业绩。所有网上专销的产品都由百丽电子商务公司(丽港南山分公司)统一下单发货，极少量线下款由各地分公司发货。
和实体领域一样，电子商务也有跑马圈地。
很多传统企业把独立的B2C商城算是标准化配置之一。淘秀网是百丽的官方B2C商城，直接对接终端，而且在这个官方商城下面，还有子网站、CPS联盟论坛等形式同样作为百丽的销售渠道；其次是在淘宝、当当这样的平台开设自营商城，这一块主要是为了摸索出网上零售的具体运营管理经验，以便今后应用到分销体系中；第三部分是分销和加盟体系，据了解，百丽拥有近200家的独立分销商，这其中包含亚马逊以及乐淘这样的国内知名垂直B2C平台，以及信用比较好的淘宝卖家的分销组织；最后是两个呼叫中心，一个是4001的营销咨询，一个是4008的售后服务。
“不能被第三方平台绑架。”因为传统企业做电子商务很大的部分要依托于第三方平台，胡琛荣始终强调，应该把全网营销的渠道全部打通，实现资源共享与整合。比如，百丽的呼叫中心和售后服务中心直接和官方B2C淘秀网连接，只要报出订单号，即可直接判断商品的真伪，同时可以随时享受百丽的售后服务。而且，百丽正在利用ShopEX定制的IT系统，将多品牌、多促销手段、渠道发货等环节通畅地整合在一起。
传统行业出身的胡琛荣在触网的过程中，也开始生长互联网的思维。他正策划在淘秀网上开设单独的页面，把线下订货会搬到网上，让终端消费者直接选择自己喜欢的产品。“只要你准备充分，供应链响应快，在互联网上根本不存在抄版的概念。”对于员工担心百丽设计的款式被抄板的质疑，胡琛荣从容地说。
其实百丽的电子商务树状图上还有一些细枝末节：比如电视购物渠道，比如和银行的分期商城合作，“只是时机还没有成熟。”在未来，电子商务可能和更多的资源整合到一起，三网融合、3G……跑马圈地给了传统企业更多的想象和主动权，复合的营销方式也会加快传统企业电子商务的进程。
李宁：线上线下一体化
从管理渠道价格体系到供应链升级，李宁的电子商务已经进入第二阶段。
孙彤｜文
作为第一批试水电子商务的传统企业，李宁有限公司（以下简称李宁）的电子商务之路一直被看做业内典范。2007年年底，李宁发现在淘宝B2C平台上自发形成一个李宁产品的互联网渠道，无论从价格、销售策略等维度上，都在李宁公司可控的范围之外。也正因如此，2008年李宁成立了一个电子商务团队，当时的想法不仅仅是做生意、拥抱互联网，更重要的要对整个互联网渠道进行一定的管理和监控。
面对多达2万个的“野生渠道”，李宁采取的“招安战略”至今为人称道。与此同时，李宁电子商务的定价策略从一开始就与线下同步：新品绝对不打折；库存商品属于清货，可以让消费者拿到很好的价格。“通过这样的价格体系，避免了跟线下渠道冲突，我们成立两年以来，线下渠道对我们从来没有任何投诉。”李宁电子商务总监林砺说。
初级阶段，李宁电子商务下一步的策略将是实现线上线下的整合。林砺告诉记者，从长远的角度来看，李宁的用户未来将获得的体验是：不管在任何时间、空间，凡是有机会接触到李宁产品的地方，都会和终端有很好的整合；不管是在手机上还是在互联网上，用户管理体系和一整套服务体系都协同起来，为消费者提供更好的服务体验。
但是两个渠道整合，是一个系统性的问题。林砺说，首先要实现IT系统中B2B和B2C的无缝对接，线上订单可以通过线下渠道配送，“上下”渠道可以随需应变、实时更新。
更重要的环节是供应链的升级。林砺认为，这包含物流和生产两方面。首先是物流，李宁电子商务目前在上海有一个总仓，所有订单从上海发往全国各地，如果今后业务扩大，很有可能在上海、广州、北京等地再建几个仓库，这就需要建一个全国零售物流大体系。第二就是生产供应，林砺表示，电子商务的英文缩写为EC，起初管理团队只把它理解为Electronic Channel(电子渠道)，就是简单的卖货、销售新品或清除存货；但两年之后，李宁的电子商务才真正转化为Electronic Commerce（电子商务）。“这就意味着，整个供应链在往前端移动”——即为互联网渠道量身定做产品——“我可以提需求。比如我会提出我需要什么样的产品，你要给我生产什么，什么时候给我等等。”林砺这样解释。
这需要的是对消费者需求的快速响应能力，只有捕获这样一个供应链，才能够满足个性化需求。目前，李宁电子商务正处于线上线下整合的初期，每年都会参加集团的订货会，共享新品和库存的同时，网络渠道也变得越来越立体。事实上，最开始做电子商务的时候，因为手里没货，只能大量销售库存，但这个比例正在被迅速稀释，目前库存商品已低于50%。取而代之的是畅销款的加单销售，以延长经典产品的生命周期；限量款，带领时尚潮流；网络专供款，与线下区隔，并且满足用户的长尾需求。
在IT和供应链升级的基础上，林砺还表示，由于积累的会员数越来越庞大，线上和线下的整合还包括如何把后台的CRM做好，通过数据分析对消费者进行细分和精准营销。“这是我接下来的工作重点，它需要前台和后台的打通和协作。” 据了解，李宁的B2C官网在6月下旬全新改版，这次他们会放弃以前租赁的第三方IT平台，更换为IBM为李宁定制的全新系统，开始电子商务第二阶段的发力。
上品折扣：单品管理的PDA
打通渠道并实现线上线下的实时控制，只有通过IT的整合才能实现。
孙彤｜文
4000毫安的超大电池，内置打印机，嵌入自建系统——这个长得像手持刷卡机一样的东西，是吴晓昕东奔西走定制出来的。作为上品折扣的CIO，吴晓昕现在主要的力量就是做好“上品折扣网”，带领这家传统渠道销售的服装类百货公司，向网上零售市场延伸。
但是，和其他传统企业转做电子商务不同，上品折扣的行业特性让吴晓昕遇到了更多的壁垒 ——联营制。在百货公司的业态中，大多数采用采购制，而联营制是中国和极少数国家的独有商业模式，即：商品本身不是百货公司的，而是品牌商的。只要品牌商在经营区域内符合百货公司的要求就能进驻，然后通过“流水倒扣”的方式获利。
吴晓昕告诉记者，在这样的模式下，上品不掌握终端商品，也没有总仓，货就放在卖场里面；上货下货都是品牌商在操作，百货公司完全没有数据，“百货公司甚至不知道刚刚卖出去的，是上衣还是裤子。”事实上，服装服饰是一种拥有款号、色号、尺码的复杂品类，很需要数据库的管理。
在吴晓昕的思路中，打通线上线下的渠道是做电子商务的根本，“必须做到实时监控。”但原有ERP系统并不支持电子商务，“这个时候你怎么卖？我们想做渠道整合，网上卖一件的信息怎么通知店里面？这个只有通过IT系统整合后才能够实现。”吴晓昕敏感地意识到，必须做数据的无缝对接。
在此之前，国内百货转型电子商务并没有成功的案例。2009年5月，吴晓昕开始为上品折扣运作一种新模式：度身定制手持终端PDA，实施单品管理系统。简单地说就是通过实体店里的PDA，随时随地监控每一款商品的数量、颜色、尺码的信息反馈，使库存数量实时与上品折扣网联动。
“很多时候，网上已经放在购物车里的货在下单时发现已经被线下买走了；或者在实体店里刚试完想买时，发现网上的顾客已经付款了。”新的商业模式起初让很多人不适应，“但你必须去接受来自互联网的规则。”吴晓昕认为，电子商务是未来发展的必经之路，“其实这个成本非常高，传统企业要开辟电子商务业务，需要高层领导下很大的决心才行。”
可以说，手持终端PDA既是一个采集设备，又是一个控制设备。一方面可以在产品入库的时候，进行SKU（最小存货单位）信息的录入和采集，完善自身数据库。另一方面是打通线上线下的销售渠道，实现网上、实体店同时卖货——实体店通过PDA下单，表示货物已卖出；网上随时有卖出的货品，通过网络传送到PDA上，告诉导购员某件货品已售完。更一举两得的是，原本大卖场的存储空间，替代上品折扣网的库存，真正达到电子商务的“零库存”。
现在上品折扣的实体店里，共有一千多台手持PDA，通过WIFI无线网络，实现对实体和网上销售数据的实时监控，并在真正意义上形成了“7家实体店+B2C商城”的虚拟网络连锁。而且，在品牌商不增加成本的前提下，货品销量越来越大，更多品牌商也越来越认可这种模式，主动将自己的数据资料提供给上品折扣直接对接。出于对信息安全的考虑，吴晓昕还把所有的远程数据都备份在服务器上，实现所有数据大集中，一旦PDA出现问题，直接换掉即可。
作为一家低成本运作的民营企业，由每天的开闭店时间，变成了24小时销售；由仅在北京开店，变成了把货卖到全国各地；没有增加成本，销量反而增加10%……仅仅1年的时间，上品折扣网的日浏览量突破50万，重复购买率也已经超过25%，真正成为百货业做电子商务的先行者和成功者。
