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万得资讯的销售模式是：培训、培训，再培训。当销售代表准备推销某个新产品（或新功能）给客户时，得提前电话预约，“一般来讲，只要你说是万得资讯又推出了新产品想上门安装一个给他试用，都能约到。”古峥说。
销售代表的工作就是上门给客户安装万得资讯的产品，不断对客户进行产品培训。这些新人的经理们会告诉她们：“其实没有太多的销售技巧，你过去后，即便客户并不太愿意听我们讲，但你也要拿起鼠标去跟其讲产品怎么用。”万得资讯的行销目标是，客户一旦同意让自己的销售代表上门培训，就希望其离不开万得资讯的产品和服务。
为保证这些美女销售能发挥最大的战斗力，陆风制定了种种“铁律”。比如普通的销售代表每周上门拜访次数为12次（每天至少培训1个人，提交1条客户需求，否则当天拜访无效），任何账户和公司都要销售代表亲自安装，销售代表每天拜访回来要填写CRM系统（内容包含人名、公司名、工作经历等）。若发生销售代表远程安装和发账号给客户，CRM信息不全、不实或者账号使用人对应不准确，最低的处罚是扣钱×××元+虚假成本+年终奖绩效的××。
万得资讯行销部内部分为6个核心分部，为了加强对客户的渗透，归属上述任何分部中的销售代表只能拓展公司指定范围的客户。更残酷的是，一旦某个销售代表将客户啃下来后，马上要准备着把客户移交给万得资讯专门负责维护老客户的销售4部，“到款后××天内（自然日）移交完毕”。这意味着除4部外，其他几个分部的销售代表全都要一个接一个地拓展新客户才能完成每月的销售任务，“万得资讯的销售压力很大，即便你今年每月能拿到最高底薪，但明年你也要从零开始。”杨敏说。
而专门负责维护老客户的客户经理每月的底薪跟其他分部的销售代表相当，其工作也不轻松。她们平时要通过频繁拜访保证万得资讯金融终端的使用率和客户培训率，最重要的是要保证老客户成功续约，否则公司要按照丢失客户单子金额的×%扣除其底薪，续签成功最高提成只有×%。她们若想获得更高的提成，唯有让老客户出新单，“这还要剔除每年产品涨价因素。”古峥解释说，如某老客户去年买的产品是10万元，而今年其花了12万元买了同样的产品，多出来的2万元是产品涨价导致的，并不能算客户经理的新单，也没有新单提成。而客户经理能拿到×%提成的老单，“每个客户一年才出一次单。”古峥说。显然，万得资讯整个行销体系的导向很明显——销售人员只有不断地促成客户购买万得资讯的新产品，才能拿到比较好的收入，想吃老本是不行的。
经受过万得资讯行销体系的考验，留下来的美女销售活得相当滋润。据了解，她们的收入来源不只有销售提成，还可以利用一些便利条件炒炒股票，“你说这样做能发多大财也不见得，但跟其工资收入相比，是不是一笔可观收入？肯定是。”知情人士说。
万得的未来
连续保持三年，每年营收净增上亿元之后，万得的高成长何以维持？
近年来，陆风已着手开拓香港和东南亚市场，瞄准的是关心国内证券、股票市场的海外华人。同时，面向个人投资者的服务也需要展开。目前，中国有1个多亿人次的散户市场，面向散户提供个人炒股软件的金融界、同花顺、东方财富网已分别在纳斯达克和国内创业板上市。万得要想让营业收入上新台阶，摊薄信息购买的成本，把面向个人投资者的服务做起来是当务之急。事实上，早在2006年底，万得就推出了面向个人用户的网站——万点，但一直投入不多，没有太大起色。
业内人士分析，万得要从过去的B2B向B2C迈进，要跨越的障碍不少。如万得针对机构客户习惯当面销售，并要求用户试用后即付费，并没有投放广告和免费使用的惯例。而B2C业务要通过线上、线下媒体广告吸引个人投资者免费使用，然后再将其中极少的用户（如金融界1400多万用户中只有11多万是付费用户）转化为付费用户。这就要求，万得不但要有庞大的广告预算，还要准备好数以千计的后台服务器和足够的带宽应对可能上千万的并发访问量，这又是上千万元的成本。奉行谨慎投入策略的陆风和习惯了轻松赚取机构用户丰厚利润的万得，会愿意大规模投入资源去做辛苦得多的散户市场吗？
在拓展个人用户的同时，陆风还尝试让万得形成彭博“金融信息终端+新闻”的双引擎业务布局。1990年彭博进军新闻业，形成了新闻业和金融终端互为补充的良好业务布局，而路透、道琼斯等金融信息服务巨头无不将新闻业和金融信息终端结合起来发展。
陆风亦做过这种尝试。2005年，陆风曾主动跟第一财经传媒集团寻求合作，想出让万得资讯20%~30%的股份，跟第一财经传媒集团组成类似于“第一财经万得传媒集团”的新公司。“当时（万得的）市场太难了。”《财经》杂志主编何力回忆说，如果当时第一财经传媒跟万得合作，花不了多少钱，就能改变中国金融信息服务市场格局。据悉2005年，第一财经电视业务的营收就有2亿元，第一财经日报营收7000万~8000万元，完全有实力吃进万得的股份。尽管陆风很主动，但一来二去，由于国有体制的一些问题，最后合作不了了之。据了解内情的人透露，当时第一财经传媒高层看不上有点土的万得资讯。
但陆风并不死心。《创业家》了解，2008年，他几乎有机会拿到《家庭周末》报的一个刊号，甚至与刊号方《中国妇女报》签了协议，但最终没有启动。陆风还谈过很多收购对象，比如《经济日报》旗下的《证券日报》，希望通过获得广告经营权介入媒体经营，但也没有结果。知情人士透露：“陆风的理想模式是成立一个万得通讯社，或者用万得品牌做一个报纸或者杂志，但在中国现行的新闻政策下是不可能实现的。所以，他要不租下一个刊号，要不买一家报社的经营权，以便实际运营这个媒体。这样，万得的终端就可以提供自己媒体原创的内容资讯，也能在很大程度上解决信息版权的问题。”
事实上，和彭博一样，万得开展新闻业务有一定优势：众所周知，新闻业务前期投资不菲，赢利遥遥无期。万得通过金融终端每年获取的稳定收益足以分摊昂贵的投入——即便是雇用500个记者，每个记者平均年薪8万元，一年是4000万元，这还不到其每年利润的零头（万得2009年营收3.5亿元，利润超过2.5亿元）。而按照何力的说法，一方面，中国目前拥有500人采编团队的媒体寥寥无几，有规模，必定能提供最全的中国的金融信息。另一方面，万得所掌握的IT技术可以让其把大量简单重复的写“新闻消息”的工作交给电脑去做。万得完全有能力通过电脑结合其后台数据自动编写出大量的财经短讯，比如“某天某时某分，上海证券交易所指数XXXX点，其中由XX公司和XX公司拉动了XXX点”，其及时、准确性无人能及。
业内人士分析，万得已拥有5万～6万个终端用户，覆盖了中国最核心的金融界人士，具备了优势的传播介质和目标人群，而现在网络视频、语音技术已然成熟，一个记者+速记员，完全可以完成视频、语音和文字等信息内容的制作，并通过无线、有线网络将这些内容推给万得的客户。万得可以效仿新浪等门户网站，先通过上海相关主管部门申请获取“互联网新闻信息服务许可证”，然后在财经新闻领域加大自我采编力度。
除了商业模式上的拓展，陆风个人的性格及行事作风也让人们怀疑万得未来能有多大的前景。陆风对外低调，其实脾气暴躁，在上海建工大厦33层的万得总部，万得的员工一年总有N次能听到陆风在办公室里用一口仙桃口音浓厚的普通话对中层以上干部“咆哮”，“他一年80%的时间是铁青着脸”。对于自己的“失态”，陆风经常用这样的故事解释，布隆伯格在公司毫无风度可言，不管在什么场合他都会对那些影响效率的官僚作风破口大骂。陆风相信，老板的暴怒能让员工战胜惰性。
陆风还从彭博学来了一些“企业文化”——比如公司所有员工的名片只允许印自己的名字，不能有任何的头衔，以营造公司平等做事的氛围。陆风在员工中经常摆出一副恨铁不成钢的样子，当销售部获得好的销售业绩的时候，他总会说，那是因为开发部把产品做得好，而当开发部推出一个产品很畅销之时，他又会对开发部说那是因为销售部销售策略得当，并不全是开发部的功劳。
作风强势的同时，陆风在万得拥有70%以上的股权。“留人最好的方法实际就是让他看到很好的发展前景。你给他股份再多他看不到发展前景他照样走。”陆风就是这样把创业元老都给“控制住了”。事实上，万得资讯的那批创业元老拿的股份并不多。据说，当年和陆风一起创业的元老走了一些人，现在留下的都是性情比较温和，能和陆风互补的。
陆风常在万得内部说，彭博的成就与其创始人布隆伯格的远见、胸怀、品格和创新、决策能力有直接关系。那么，万得的未来会如陆风所愿，成为中国的彭博吗？
