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述 / 张明辉 整理/ 邱丘 从模仿联想开始 大多数企业实施绩效管理的初衷，源于对企业效益的追求，特别是为了能清晰地量化不同部门人员的表现，以便很好地计算投入、调动全员的积极性并扩大产出，对销售人员、生产工人以及职能部门的员工等都能进行目标细化，保证对于效率的跟踪。 以我服务过的企业为例，从94年办厂到2000年左右，绩效管理属于简单考核阶段，如为销售、生产工人、管理人员确定绩效工资，2000年后，在咨询公司的指导下我们实施了3P项目（即职位评估Position Evaluation、绩效评价Performance Appraisal、薪酬管理Pay Administration），制定了岗位说明书并最终建立了相对完整的绩效体系。 总体上，前一阶段的绩效管理简单、粗放，主要是沿用国有企业的绩效考核思路，很长一段时间内的我们整个的绩效制度模式，都是参照当时联想公司的绩效管理模式（适用管理人员）并试图覆盖企业全员。如将绩效目标分解到部门以及个人，按照绩效表现分ABCD几个等级，确定每个等级的百分比并进行强制分布。 事实上，包括对绩效目标、管理流程、绩效计划等，联想模式都只是指导性的（如明确、可衡量、可接受、可实现、具有时限等，即SMART原则），也没有列出除管理人员之外的销售、技术等岗位该如何操作，企业需结合自己的实际来设计和撰写。不过，当时做人力资源的人觉得能够照搬联想已经很了不起，绩效管理似乎比以前也见成效得多，并没有关注不适合全员的问题。 而且，当时管理领域通行的模式，主要是沿用国有企业对经营班子的德、能、勤、绩（即品德、能力、出勤、业绩表现）的考核模式，管理关注的重点是人，沿用任命官员式的思维，企业生产的产品类别、产品销量以及效益好坏等全由国家计划来定，国家需要的是企业经营班子保证能完成任务，而无需经营班子考虑市场利润的多寡。但企业实施承包制以后，企业自身的收益是在上缴国家、集体以后的剩余部分，特别是市场经济模式深化后，如何调动个人的主动性和积极性以增加企业的收益，成为经营班子关注的重点。 当然，选择学习联想也有其偶然性，虽然联想的管理思路依旧是将人作为关注点，但在网络并不普及的当时，他们的管理理念和模式以讲课材料的形式“不小心”流行于网络，无数的企业在一片迷惘中仿佛找到了效法的榜样，并被视为科学和理性管理的范本很快风靡。事后看来，联想的做法确实非覆盖全员的绩效管理模式，而是从理念到实践都主要针对管理人员的模式，如在薪酬设计中，销售人员与管理者绩效工资所占的百分比，绩效表现波动以及相应的激励方式，在现实中显然各有不同，但是按照联想的模式套用来管理企业全员，两者却区别不大。 直到市场化之后参照西方的管理经验，在销售、技术等岗位的绩效管理方面找到相对适合的借鉴模式，才逐渐改变了这种全盘套用的做法。不过，即便是今天，很多企业的绩效管理依旧有各种问题，诸如销售、技术以及财务等职能部门的绩效管理尽管不再是僵化照搬联想，但模仿西方的管理理念和模式却并未将其精髓融入实践；中国人情观念普泛，反倒容易成为严格绩效管理落实的障碍；企业绩效管理实施过程中，尽管每季度/月各部门根据不同的岗位进行了考核，人力资源部根据部门经理的打分评出了ABCD等级，但员工奖惩的现实结果并不完全受此影响，以至于似乎考核与否关联度并不大，绩效管理难免流于形式。 与时俱进的绩效变革 从80年代末至今，中国企业已经经历了20多年的现代化历程，但当下依旧有不少企业的管理或仍在照猫画虎，或受西方管理经验鼓吹者的煽动，盲从西方的管理制度和模式，担心自己被视为落后更甚于担心制度不适应自身。 如果谈及这期间企业管理理念和实践上的变革，就必须谈及这些年来企业内部各种微妙或显著的变化。比如绩效沟通环节，多年前我们很多制造型企业实行师傅带徒弟的模式，大到企业中专门负责思想政治工作的部门，一批“大妈式”人物提供包括年轻职工婚恋、孩子教育入托、员工就医及食堂等全套服务，员工的吃、喝、拉、撒以及生老病死都托付给了单位。小到师徒间的团队合作，尤其是师徒之间情同父子式的相处，有很多非正式的沟通形式。所以，在90年代之前的企业管理模式下，员工很容易获得归属感。随着市场化深入和竞争加剧，大机器生产下师徒关系已不再那么紧密或者消失，上下级间也有着更突出的竞争，相互之间沟通变得稀少，大家只管各自的任务和工作业绩，简单的评分制取而代之，绩效沟通更多地成为一种理想化的概念而难以落实。 当然，90年代之前的管理不够精细化和科学化，总体还很简单而且不成系统，只是简单地围绕个人的绩效工资来考评，或者针对企业要上缴的利润进行考核，很多企业是在90年代之后逐渐注重更加科学合理、系统严谨的考核管理，并经历了一段人云亦云地学习和照搬。2003年前后很多企业开始反思，并希望能找到和企业目标相连接的薪酬办法，有意识地将绩效考核直接与自身企业的经营目标衔接。到2008年新的劳动合同法出台，在企业管理的竞争性、公平性之上增加了一项合法性的要求，绩效管理也同时需要承担帮助企业规避风险的责任，这也是法律渗透性的强大表现。而金融危机以及今年年初的用工荒，明显折射出企业在管理上遭遇经济、社会大背景变化的警告，绩效管理一度的任务导向型模式需与时俱进，工人阶级和资方之间的博弈也新增了农民工群体的加入，管理变得尤为复杂。 要继续忽视传统吗？ 在众多在华的非大陆本土企业中，如果将英、美、法、港、台、日、韩等不同文化背景的企业绩效管理做个比较，个人认为，韩国、台湾、香港企业的管理相对都比较严苛，尤其是这类制造型企业，其一线工人所受到的来自直接基层主管的监督非常细致严格，当然，这也和他们企业的生产模式有关系，流水线模式下的员工不能擅自离岗，上厕所都需要经过允许。但也不乏一些台资甚至港资企业管理者，基于经济优势自认为有大陆人所不能及的优越感，侮辱员工为管理中的家常便饭。 与之相比，英国以及美国企业的管理要显得优雅，尤其是美国主流的文化精神也比较倡导个人主义，所以貌似科学管理（包括理念强调工人要职业化、剔除个人感情、讲求效率等）、绩效考核以及股东利益最大化等，目标所指都超乎企业自身对利润的追逐，特别是其更倾向于挖掘团队中的优异者并彰显其个人光芒，而不是挑选做得不够好的员工严厉惩罚以杀一儆百的作风，至今仍然为我们很多企业所津津乐道以及效法。 实际上，真正温和并散发人性特点的管理，当属法国企业和做得好的日本企业，前者一般无需每个月或每个季度考核而只是在年终做一些沟通，当然，表现实在不好的员工也必须离开；后者有着很精细的现场管理，注重长年发展、慢慢提升工资（正是因为这一点，很多人误以为台资企业应该属于日企作风，事实上二者很不相同），不是单纯地靠压榨人工（延长工时、提高劳动强度、降低人工工资等）来提高效率和获取更多利润，而是在原材料的准备、厂区设计、安全生产防范等多环节做足功课，每个环节都注重控制成本。 相比较而言，中国大多数企业至今还是容易被英美企业的管理吸引，因为它们确实貌似优化、高雅，而这也和中国多年来的文化土壤相关。在诸子百家的春秋时期，中国传统文化中不乏优秀的管理思想，按照大家现在比较习惯的简化观念来看，无论是老子的无为而治道法自然、儒家的与人为善仁义礼智信、墨家的行侠仗义助贫扶弱，以及韩非子的严厉刑法一视同仁，管理智慧非常丰富，遗憾的是经历文革那个特殊年代之后，定时考核、有形监督、惩戒分明等思想被更快速地吸纳，因为现实的土壤非常适宜其生长，老子、孔子等传统思想一度非常遭贬低。 我父亲和我哥哥家一尊雕像的故事就可以很好佐证：作为那个年代里教育成长的一代人，我父亲并不知道所谓的孔子是什么样子，有一天见到我哥哥家摆了一尊雕像，就回来跟我讲我哥哥家摆了尊佛像，搞得家里像佛堂。我听了也挺有意见，觉得哥哥枉费念了那么多书。后来去我哥哥家给他说起这件事，哥哥说什么佛像啊，那是孔子像！我只好跟他解释说，爸爸肯定缺乏对孔子的了解，误以为是一尊菩萨也很自然。但事后我想，还是主流的教育不到位，以至于没有针对这一代人进行补课，并由此导致文化空洞的长期存在。 不过，除了文化土壤的问题，也和组织的主导宣传有关，无论是国家还是企业，想必其教材中通用的案例，英美企业的案例绝对多于其他文化孕育下的企业案例。加之我们一度为弥补经济落后而放松警惕，管理理念和模式的这种西化也许正是某种演变的信号。 具体而言，比如为了出口给日本一次性筷子，我们砍伐了大量森林；为了美国人给我们做化工厂，青岛以及太湖的水质污染严重；为了出口外汇，所谓的“世界工厂”虽然解决了大批劳动力就业问题，却也因为产业链的低端又遭受严重盘剥……也许我们因此换回了不少订单或外汇，但一场金融危机后再回头去看，我们换回来的东西很多已经成为垃圾或废纸一张，与之多少有关的劳动力就业和管理等问题则更加复杂和严峻，而国际性竞争或和平演变却丝毫不止步地在无形渗透，绩效管理理念和模式的普遍性选择，大概就是这场没有硝烟的战争中其实并不算小的战果之一！ 也许有人会觉得这是耸人听闻，所以更加不会反思由此引申的这个宏大主题：改革开放的过程中，我们既有胆有识也相当“无知无畏”，尤其是无法制定竞争规则的时候，我们确实在很多地方已经做了牺牲品，而且这是经济再快速发展也换不回来的失去。接下来，绩效管理该如何走，要继续忽视传统文化和思想中的管理智慧吗？
