爱华网文/赵曙明 随着世界市场的扩大、国际分工的日益深入，世界经济呈现出了高度的一体化趋势。境外企业派遣外籍员工到中国境内的分公司、子公司或关联企业担任管理或技术职务，这是我国改革开放后发展的三资企业的普遍做法。中国是吸引外资流入最多的新兴市场，跨国公司在外国的分公司或子公司的员工配备包括三种类型：母国员工，指的是来自跨国公司总部派来的员工；第三国员工，这是来自于第三方国家到跨国公司在中国的分公司或子公司工作的员工，这些员工不拥有中国或母企业所在国的国籍；本地员工，即跨国公司在投资的国家招聘当地员工。一个有效的外籍薪酬福利战略既要考虑跨地区、跨国范围内的公平性和一致性，还要考虑外籍与本地员工薪酬的合理差距。 “本田工人停工事件”无论是对资方、员工还是政府有关方面，都存在许多值得思考的问题。《工资条例》还没有出台，收入分配改革方案酝酿多年同样阻力重重遭遇“难产”，再加上其他法律法规得不到有效贯彻，员工维权缺少制度保障。目前无论是地方工会还是企业工会，都难以担当员工的利益代言人。停工的本田工人都是技术工，有着不可代替性，他们没有因为我国汽车行业的发展而获得利润分享。再者本田就员工的薪酬问题，不愿意与员工谈判，也没有重视中日员工工资的巨大差别，这显然是导致本田停产的原因。 因为核心所以高薪 一般来说，外籍员工薪酬管理组成部分大致包括：基本工资、固定奖金、现金津贴和绩效奖励，并且涉及税收安排问题；福利由住房协助、交通、子女教育、社会保障、补充保险、养老计划、俱乐部和休假组成。早在1996年，Gross就已经认识到了外派管理人员管理成本的压力，由于外籍员工包括基本工资、生活成本、困难津贴、子女教育、年终奖金在内的总体薪酬一般在25万至50万美元之间，有时甚至更高。但是，Gross没有意识到，外籍员工与中国本土员工工资的差异问题。在汽车行业内，尤其是在合资企业或者独资企业中，外籍员工高薪酬是通行的规则。广州本田中日员工工资相差50倍，这对企业员工管理产生了不利的影响。 现代管理的一项关键任务是充分调动管理者和广大员工工作积极性，即激励。激励是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段。薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。根据人力资本理论，外企的中外员工之间收入存在差距本是正常的情况，因为不同国家劳动力成本有所不同。但是，在一个企业内部中外基层员工之间存在收入差距过大，这本身不利于企业的内部管理，不利于激励员工进行积极的创造性活动。 根据马斯洛的需要层次理论，薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值感。近年来，汽车行业进入高速增长和高盈利阶段，然而汽车产业制造工人并没有分享到这一红利，员工的工资普遍处于低薪水平，且外籍员工与本地员工相差过分悬殊。根据公平理论，如果员工认为自己受到了不公正的对待，就会明显地表现出不满。本田外籍员工和本土员工的工资差别过大，员工认为受到企业不公平待遇，这会导致工人没有责任感，流动性强，导致成熟技工流失。 南海本田工厂管理层级从下到上分为班长、系长、副科长、科长、副部长、部长。据了解，科长及以上级别管理员工均为日方员工，以部长为例，每月收入可达10万元人民币以上。而日方日常派驻工厂的就有30名外籍员工，仅这部分工资支出就达到2亿元。中日员工工资相差50倍，这背后隐含着一个汽车行业更深层次的敏感问题：技术封锁。在汽车领域，变速箱是一个比发动机更为核心的技术。迄今为止，国内已经有不少能够自行研发制造发动机的企业，但却没有一家能够自行研发制造变速箱的国内企业。这表明在国际分工中，中国处于底层，从事低附加值的加工产业，凸显产业升级的重要性。因此，对企业来说，坚持引进与自主开发相结合的战略，必须重视开发自己的核心技术，重视自主知识产权的拥有。 绩效管理体系弹性化 随着经济全球化和区域经济一体化进程的不断发展，我国改革开放的进一步深化，使很多中国企业迈出异地甚至海外向扩张，毕竟一个城市、一个省份或者国内的空间有限，企业生存的资源有限。改革开放的历史，也是中国企业逐步成长，迈出异地甚至走出国门的历史。 中国意图跨地域扩张的企业自从迈出异地甚至海外扩张的步伐，就面临着外派员工薪酬管理的挑战。从某种程度上讲，外派员工的薪酬可以直接影响企业异地甚至海外扩张的战略方向，也影响企业战略的成功。本田工人“停工”事件对这些企业的外派员工薪酬管理具有重要的借鉴意义。 到目前为止，还没有形成一个公认、严谨和规范的外派人员绩效评估系统。这可能是由于异地或者国外的文化和物质条件的差异也给这种评估带来了更多的复杂性，而且国别属性影响了外派人员的绩效评估。当很难了解某个地方的环境或者对远在他乡的外派人员很难作出准确的绩效评估时，许多企业多数以子企业的绩效表现作为外派人员的绩效评估标准。但是，由于企业的性质、所属行业不同，外派的目的存在差异，对外派员工绩效考核的侧重点和偏好也不相同。因此，应在既定的绩效管理体系基础上，对外派员工实施弹性的绩效管理：一要全面了解外派员工的工作环境，制定合理的关键绩效指标及权重，同时与外派员工进行充分的绩效沟通，加强绩效监督、反馈；二要为外派员工在异地、海外高绩效完成任务提供支持平台，优化绩效管理环境，同时充分信任外派员工的综合素质，适度增加外派员工的工作自主性，支持外派员工工作的圆满完成。 外派薪酬“六大注意” 跨区域甚至国际化的企业需要频繁的外派员工，外派员工在异地甚至国外工作短则一两年，长则好几年。外派员工跨地区、跨国会牵涉到生活习惯的不适应和搬迁成本问题。为有效激励不同地区、不同国家的外派员工，企业一般需要根据所在地薪酬水平、企业薪酬策略、发展阶段等，制定合理的薪酬体系，确定不同岗位的工资水平、工资结构和激励模式，以解决薪酬的外部公平和自我公平问题。此外，应对外派员工同样实施绩效考核和奖励制度，根据年终业绩评估结果确定浮动奖金等福利，体现业绩与薪酬挂钩，提高薪酬制度对外派员工的激励效用。
企业要想在异地甚至海外获得成功，拥有一支优秀的异地甚至海外经营管理团队是基本保证，而外派员工在其中扮演着举足轻重的角色，是这个团队的领导者。一般而言，外派员工的工资高于本地员工。为考虑对不同员工的激励效应，外派员工与本地员工的收入差异不应过大。外派员工不仅要具有良好的敬业精神、管理技术能力、沟通能力，同时必须具备较强的尊重、平等意识和应变能力，善于和各种不同文化背景的员工友好合作，形成外派员工与本地员工和谐合作的团队。例如，如果企业在当地已经建立起很好的销售网络，那么外派员工能主要的工作是和当地的经营网络形成和谐团队，外派员工要融合到当地文化中，其管理能力和沟通能力更要凸显。 确定外派员工的薪酬问题是企业人力资源部门的重要工作之一，也是较难处理的问题。如果外派员工薪酬过高，本地员工就会觉得不公平；如果外派员工薪酬在异地或者海外没有竞争力，外派员工就会流失到本地其他企业工作。 企业在外派员工的薪酬管理方面应注意一下几点： （1）外派与本土员工的薪酬关系。与传统的薪酬管理相比，跨地域扩张的企业外派员工的薪酬管理显然更复杂、更繁重。同时，为了支持企业整体战略，还必须考虑本土员工的积极性与创造性。例如，同样工作，外派员工的待遇过高，本土员工待遇过低，使本土化员工感到落差，导致工作不积极。因此，外派员工与本土员工薪酬的差距在合理范围之内，这样才能调动不同员工积极性、创造性。 （2）支持总体战略。薪酬是一个支持系统，是为企业的总体战略目标服务的，才能为企业发展提供战略理性、前瞻性的支持，外派员工的薪酬体系也不列外。外派员工的薪酬体系设计，必须保证其所确定的资源分配方案最终能够产生企业所需要的效果，进而实现企业的整体战略目标，提高企业竞争力。 （3）具有外部竞争力。企业薪酬水平是决定薪酬外部竞争力的主要标志，是通过选择高于、低于和平于竞争对手的薪酬水平实现，这一选择过程即“根据市场决定薪酬”的过程。企业在制定外派员工薪酬时，参考员工所在地区或东道国同行业其他企业的薪酬待遇，使本企业的薪酬始终略高于同等行业的平均待遇。 （4）实现有效激励。根据各个阶段区域市场战略目标的不同，海外员工的激励有所不同。处于引入阶段的市场时，企业对外派员工以增强激励为主，而对成熟阶段的市场时，则企业则以控制成本为主，浮动奖励为辅，以实现对外派员工的有效激励。 （5）确保内部公平。内部公平是外派员工薪酬管理的一个重要目标，是员工对自身工作在企业内部获得的相对价值认可。要想调动外派员工工作积极性，创造高水平绩效，在薪酬福利管理方面，要求设计出的薪酬福利体系既能体现外派员工的贡献，又能满足外派员工的需要，这样才能使外派员工焕发出更高的工作热情，创造性地完成企业既定目标。 （6）经营因素。在薪酬福利体系设计中将经营因素考虑在内，使整体的薪酬福利结构与水平既能够随着外派员工经营业绩和业务的变化而变化，又能够使整个薪酬福利体系呈现出一致性，不至于让员工产生“朝令夕改”的印象，从而影响外派员工的热情、积极性和创造性。 消弱地区差异 外派员工薪酬激励是一个综合性系统，需要企业的绩效文化、绩效政策、晋升机制等协同。外派员工薪酬激励难题主要集中在区域间的薪酬公平性问题、员工非物质收入的补偿问题以及员工返回后的薪酬定位问题等方面。因此，合理的外派薪酬激励包括，建立适合跨地区或者跨国人才流动的晋升机制，通过企业的人才价值文化赢得员工普遍认同；按照外派员工工作职位价值、能力素质、绩效结果、人才稀缺度等因素建立统一的薪酬体系和标准，实现相对内部公平；评价各业务区域的薪酬系数，将业务分部区域的薪酬纳入到企业薪酬的标准化体系中，并对由发达地区、国家向不发达地区、国家派出的外派员工提供更高补贴待遇；通过职务升迁，提高外派员工的薪酬福利等级；解决外派员工的后顾之忧，配套长期激励政策（股权、期权、企业年金等）；鼓励外派员工本地化发展，以一次性的安置费用替换外派补贴，减少企业外派管理成本压力。 值得注意的是，外派员工的薪酬增加幅度要大于本部员工的常态变动幅度，薪酬给付外挂在原薪酬体系的模式下进行，保持外派薪酬与本部薪酬待遇的可联系性、一致性。同时，考虑外派员工工作职位性质、额外增加的生活等方面的支出，外派地区、国家与本部企业之间的生活水平的差异性。福利待遇方面倾向外派员工，提供包括带薪休假、探亲、住房补贴、交通补贴、通讯补贴、医疗补贴、一次性搬迁补贴、公积金缴纳高于本部等服务性福利。 由于外派人才对生活的品质、养老规划等方面均有较高和复杂的需求，针对这些方面的企业福利政策成为支撑企业挽留外派员工的有效手段，从而最大限度避免人才流失。 向“本土化”迈进 从组织行为和人力资源管理的角度讲，薪酬管理应该遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性等原则，其中公平性是企业在进行薪酬管理时的首要考虑因素，是指员工对于企业薪酬管理系统和管理过程的公平性、公正性的感知及看法。薪酬的公平性又分为：外部公平，企业为外派员工大多提供较为丰厚的薪酬福利，在本地区、同行业具有明显的竞争优势，为企业创造更大的价值；内部公平是企业内部的职位与职位之间的等级必须保持相对公平，这是企业最难处理的；个人公平，企业对外派员工大多建立了弹性绩效评价体系，薪酬就是在绩效评价基础上建立起来。如何妥善外派员工与当地员工薪酬平衡方面，值得未来进一步思考。目前而言，有两个主要发展方向。 （1）人才本土化。本土化包含的两层意思，一是指减少现任外籍员工享受的薪酬福利待遇；另一种是在外籍员工任职期满后聘用当地员工作为继任者，即努力培养和提高当地员工的能力和水平，逐步接替外派员工的工作，同时减少外派员工的数量，这是一个降低成本和加强本土化的重要措施。当然，无论是减少外籍员工享受的薪酬福利待遇，还是雇佣本地员工，其薪酬与本地员工之间的差距逐渐缩小，劳资关系获得改善，这对妥善外派员工与当地员工薪酬平衡方面，具有积极意义。 （2）薪酬本土化。薪酬本土化又称东道国体系法或现行费率法、市场费率法等，即按照企业所在地的市场费率标准和水平来支付外派员工的薪酬。一般来说，企业按照当地标准支付外派员工的货币薪酬部分，但继续执行原地或者母国的养老金计划，同时考虑到外派的临时性，以当地最高的生活水平支付住房差额、生活费补贴等外派福利。薪酬本土化有助于消除母国体系存在的同等职位的报酬不公问题，有利于激励外派员工与本地员工是自发努力和维持对组织目标的努力，从而获得绩效最大化。但是，薪酬本地化有可能助长外派员工之间的互相攀比，造成同一外派员工在不同任期内待遇的差异较大，特别是发展中国家和发达国家之家的差异大。 赵曙明博士 南京大学商学院院长、教授
