爱华网文/李 清 当某些企业出现涉及员工方面的轰动效应或危机时，我们都会去分析反思企业的一些管理方式是否合理恰当，是否跟上了时代和环境发展的步伐。企业的绩效管理方式对员工的行为具有非常大的影响力，但这决不仅仅是一个单纯的绩效管理的问题，绩效管理永远是企业整体范围内的一项长期管理内容，和企业的管理发展策略、企业文化及人力资源管理的理念紧密结合。 绩效管理之双面“佳人” 当讨论企业绩效管理话题，首先想到的一个问题，便是关于企业实施绩效管理的目的，以下三项建立企业绩效体系的目标，相信大家都会认可： - 将员工个人及部门的工作目标和公司整体运作计划结合； - 提供一个整合的绩效与发展管理系统； - 创建一个使员工潜力得以全面发挥的环境。 但问题却并不是到此为止，如果继续深入，你能够坚信自己企业的绩效管理已经为以下问题给出了最好的答案吗？
- 公司整体运行计划应该与企业长远目标还是短期目标结合？ - 是更应该注重底层次的评估，还是更应关注沟通及未来绩效的改善和发展？ - 是让所有员工天天关注自己的考核分数及相应的奖金收入，还是让所有员工在良好的氛围下拥有持续的发展空间和积极的动力？ 企业的绩效管理历来是人力资源管理的焦点和难点，不同于人力资源管理中的岗位、薪酬、培训、招聘等管理模块，几乎没有一家企业可以宣称他们的绩效管理已经做得非常完善和有效。而且，尽管国内的大多数企业自改革开放以来通过逐渐建立并形成绩效导向的管理模式，早已改变了“大锅饭”式的状况，并有效地刺激和推动了员工的工作积极性，但这只是积极的一方面。 由于这些绩效往往过于机械、注重财务性目标、忽略能力提升和长期持续发展，往往导致把人当成机器工具和成本，一味追求短期效益和利润，使员工压力过大、劳资双方矛盾激化，由此还引发员工罢工甚至自残等过激行为，而这正是伴随着目前大多数企业追求绩效导向模式的消极影响。 绩效导向过犹不及 目前，大多数企业尤其是一些中小型企业或劳动密集型企业，其绩效管理往往仅注重短期目标，只关注底层次的考核评估，没有将绩效管理和员工企业未来的绩效改善和发展联系起来。举当前的出租车行业为例，其对于司机的管理考核严格而且指标非常刚性，如每天的营业收入、油耗等都与收入直接挂钩，尽管极大地提高了司机的积极性，但出租车乱变道、插队、违章、挑客等不文明问题也随之频频现身，一个行业的管理问题演变成一个非常突出的社会问题。 除了出租车行业会导致的这种消极影响，如此绩效管理还有可能导致员工和企业、员工和上级以及员工之间关系紧张，丧失了企业持续发展所必须的良好工作氛围，从总体上来说这会有点得不尝失。实际上，这样的绩效管理模式概括而言可以称之为绩效导向过头，所谓过犹不及，显然同样不可取。 如果说上述实例不过是基于普通一线员工的绩效考核，严格、细化是必要的无奈之举，企业管理层和领导干部却同样存在过度考核的问题。 某大型（约有两万名员工）制造型企业曾经为了强化绩效考核，曾专门求助外部的咨询公司对企业所有的管理岗位进行分析，并对覆盖公司高层、各职能部门及下属工厂和分公司主要负责人约200个岗位，制定了非常详尽的考核评估体系，包括考核的流程、项目、权重、目标、频率和计算方法，针对这些考核指标每月出分数、每季出排名、每年实行轮换淘汰。 结果之一，是确实让每个干部都非常明确自己岗位的目标（当然是几个需要考核计算分数的目标），公司任免中高层干部也有据可依，并避免因公平失范而引发不满。但如此绩效考核过度也显然导致管理层人人自危，表现便是者都只关注自己下一个岗位以及短期目标，制定目标值时则与上级讨价还价、斤斤计较，甚至未达到目标不择手段。而且，如果因此导致岗位频繁变化，最终也不利于公司管理人员的培养和发展。 案例： 一家法资企业的优质绩效管理 针对上述实施绩效管理过程中存在的机械化、工具化这种“过犹不及”问题，其困惑与头痛想必令正在遭遇此命运的不少管理者深有所感，那么，据此是否存在好的办法？或者现实中有可以借鉴的对象，让难题和问题可以不再抽象？ 对此，笔者倒是曾经供职过这样一家全球500强法资企业，直至今天，即便经历数家不同性质、行业及不同发展阶段的企业，对于其绩效体系及模式仍然非常欣赏，总结其特点如下: 首先，每位员工都有年度的绩效评估，绩效管理注重的是整个沟通交流的过程，而不仅仅是一个评估结果。因为绩效评估沟通的过程比一个结果更有帮助，更能建立起双方和谐的气氛和协作关系。 其次，绩效评估是一个相当全面的工作，主要包括与既定的目标进行比较，评估前一年度的成绩和贡献，制定下一年度的目标，评估员工的个人优势，须改进的方面和发展需求，根据当前的评估和员工志向来制定个人发展计划。对于管理人员和专业人员，绩效评估还包括胜任力、个人技能和领导力素质评估。 再次，发展永远是绩效管理或评估的核心内容。在绩效评估过程中会花很多的时间和内容来探讨个人发展的目标，今后可能的岗位以及达到这个岗位所需要的步骤，培训学习的内容等等。员工有自己发展的需求，同时公司也有对员工的新的期望和要求。 另外，在绩效管理和考核中其人性化管理也非常突出。对所有企业来讲，持续的不佳绩效在任何情况下都是令人无法容忍的，但与众不同的是，该企业面对某个员工某时段或某年的不理想绩效，公司和经理层会尤为注重仔细分析原因：是岗位不适合还是家庭等其它的原因？同时，绩效评估的最终结果等级一般只告知表现出色的员工，且不会评选或过度渲染所谓的最佳员工、优秀员工等，更不会搞员工排名之类的榜单。 最后，对于大多数管理人员和专业技术人员一般是进行年度考核，但是非常注重平时的人力资源交流和沟通。对于生产工人会有月度的评价和奖金。经理们会在平时对员工的日常绩效及时反馈，但不会过度追求绩效考核，不会用绩效考核来让员工时时想着自己的分数和工资奖金，以至于仅仅关心片面的考核指标，从而丧失一种发自内心的工作动力和热情。 绩效管理也要多样化 以该企业绩效管理的结果来看，员工的感受是：讲究平等、自由及人性化，非常重视员工的发展和能力的培养，员工拥有表达意见和观点的机会而通过梳理其绩效管理的特点我们不难发现，其最大的特点是绩效考核不唯绩效导向，并且特别注重绩效沟通以及应该有的弹性。而通过反思则不难得出出如下结论：纠正绩效管理过度刚性、绩效导向过头的办法，最根本的是要明确绩效管理的终极目的，然后是实施绩效管理的方式刚柔并济，即不放弃应该的标准和原则、不丢弃最初的目标和考核结果，但实际的操作中能够将人性化融入，注意区分不同的岗位特点和考核的模式、周期以及沟通的形式、频率，让员工发自内心认可和接受。 相比这个终极目的，具体的目标和目的很好理解，也因此容易落实，但是与企业和员工个体发展战略相结合的终极目的，不少企业的管理者却未必能明确，即便明确也未必能够贯彻到底，这也是为什么不少企业陷入绩效导向的泥沼困扰不已的原因。 当然，由于企业发展策略和文化不同，该法资企业的完美经验并不一定适用于其他的所有企业。而且，现实中也没有一种绩效管理体系是完美无暇并适用于所有企业模式的。正因此，我目前所在的企业一直强调的人力资源管理多样化原则，在绩效管理上我们同样秉承这样一原则。 所谓多样化原则，是指员工的考核评估、薪资和发展是基于绩效，与国籍、性别、年龄、阅历、种族无关，无论内部选拔还是外部招聘，都要考虑与企业相协调的多元化目标。 多元化是我们企业人力资源战略的基石之一，员工队伍的多元化使我们有机会倾听、理解不同的观点，有机会用新的方式进行思考和拓宽我们的视野。随着运营市场和劳动关系变得日益复杂和多样化，随着员工和客户的期望和心态的演变，多元化可以使我们能够预先考虑并适应我们所处的环境和变化。在国际化的全球性企业，需要提高管理人员的多元化，改进男女员工的性别平衡，认可并尊重多种文化之间的差异。 真正优秀的企业绩效管理模式，既应结合具体的企业和岗位目标，又能给予员工充分的尊重并创造充分发挥其主观能动性的机会。没有哪种绩效管理体系能涵盖所有的员工工作行为，也不可能代替员工的自发自觉的主动性、荣誉感和自我发展动力所创造出的绩效，就像一支真正有战斗力的军队或团队，并不是只靠过度的绩效考核和机械的管理来完成，企业绩效管理最重要的作用，在于激发员工自我努力向上的积极性，这是永远不可替代的，如此，“非绩效管理”或软性绩效管理的理念和方法，才有可能实现，而这将是未来绩效管理的发展之路。 李 清 法国液化空气集团（杭州）工程和制造中心人力资源总监，公司执行委员会成员。
