![重构 英文 重构命运](http://img.413yy.cn/images/a/06020206/020612044873053399.jpeg)
在这种商务软件市场上,盘据着IBM、甲骨文这些巨头。佩伽混迹其中,原本是个小家伙,一度还过得极其痛苦。然而现在它翻身了,成为细分市场的老大,还时不时把一些粗活儿外包给IBM干。这是因为它在四年前重新设计了商业模式,将这种卖得很贵的软件,从一次付清变成分月付款,从卖软件变成卖服务。这让它拉拢到一大批金融机构客户,还意外获得了一个新的盈利点。四年间,佩伽的净利润和股价都上涨了6倍。
佩伽pega公司的业务,是为金融类企业做定制的“业务流程管理软件系统”BPM。花旗银行、JP摩根、渣打银行、福特汽车、纽约人寿等,都是它的客户。
能够在IBM、甲骨文这些竞争对手中间脱颖而出,是因为佩伽在2006年初,重新设计了商业模式。
这以前,佩伽采用的模式,它自称为one and done,我把它翻译成“一把一搂”。就是获得销售合同后,按要求开发,然后钱货两清。
然而,购买这样一套定制开发的软件,并不算便宜。据美国一家叫Upside Research的研究公司在2004年发布的一份报告,当时佩伽为客户开发的一套BPM软件,价格大都在200万到1000万美元之间。
虽然佩伽的顾客多数是大型金融机构,看起来很有钱,但佩伽的商业模式和其他竞争对手也没什么差别,为什么要照顾它的生意呢?
分期付款
从2003到2005年,佩伽的销售收入一直下降,利润越来越薄,到了亏损的边缘。股价也跌到谷底。
这时,佩伽开始重新设计商业模式,将客户的定位从大型金融机构,转向更小的企业用户。
这些新的用户有多小?佩伽公司称,是那些每年能为软件支付500美元(我没写错,就是500美元)到100万美元的企业。
佩伽把过去购买软件、一次性付款的方式,改为收取软件使用费、每月分期付款的方式,大大减轻了客户的支付压力。这就满足了那些小型企业客户的需求。大大降低了交易成本(顾客搜寻的成本和谈判成本)。
然而佩伽的这种软件,要针对每个客户进行定制,每次都会产生成本。这也是它过去卖得很贵的原因。为此,佩伽要求客户签订一种“三至五年不可撤消协议”,承诺三到五年期间,无论客户用不用该软件,都必须按月缴纳软件费用,以弥补开发成本。到期后,如果还想使用,必须再次购买,也就是继续分期付款。
商业模式转型后,以这种方式(期限型协议)取得的销售收入,从2005年的200万美元(当时没有分期付款)增加到2009年的3660万美元,占总收入的比例也从2%增加到14%。
佩伽在保证不亏本的同时,让许多中小企业获得软件服务,快速扩大了市场份额,也为扩大“服务和咨询收入”创造了条件。