爱华网研究表明，薪酬机制已不再只是薪酬福利专家的问题,随着首席执行官和董事会越来越密切地参与，占公司总成本的百分之七十以上的薪酬机制现在已经成为一个高层管理问题。
薪酬机制比以往任何时候都更加受到关注，CEO们提出疑问：我们的支出将会得到什么样的绩效作为回报？薪酬成本产生了什么样的效用？ 除此之外，薪酬委员会扮演的角色也正经历剧烈的变化，他们拥有了更大的权限来监督所有的薪酬方案以了解这些方案对于成本和风险的影响。 这种现象部分是由于政策和税收日趋增长的影响导致。令人担忧的是，这使得稀有的管理时间被用于确保运营合乎法规，而不是被用于为公司制定最优的薪酬战略。这将导致薪酬结构的彻底扭曲（例如确保税务的效率）而没有考虑这些结构是否带来了可持续的绩效。同样地，一个更严重的问题在于墨守陈规可能造成创新性被扼杀的风险，因为董事会会担心不一样的薪酬机制将引起不利的关注。 如何开发和提供一个有效的、能够改善绩效、储备人才并规避不必要风险的薪酬方案?毕竟，这些都是未来的挑战，正确制定薪酬计划对各家公司都至关重要。 薪酬计划的最终目标是使敬业且得到支持的员工做出最大的贡献。这是对绩效的追求不断研究得出的结果，因为公司试图扭转低效的绩效管理实践。当初，这种实践悄然流行是因为留住员工成为了首要任务。对许多公司而言，扭转现状的第一步是要了解目标绩效是怎样的。 薪酬机制的变化趋势 以下是Hay最近的一次调研，本次调研研究了在全球经济下滑以及其他全球性经济趋势的影响下，薪酬作为业务驱动因素，如何发生变化。研究是基于来自29个国家超过230家公司的高级人力资源从业者面对面的访谈，他们一共管理着超过470万员工，创造了大约4.5万亿美元的年收入。 研究发现了一些公司用来应付挑战的明确方法，这也昭示了薪酬机制的变化趋势： 使为绩效付薪成为现实：研究表明，建立一种绩效导向的企业文化越来越受到重视。这种文化将绩效指标和薪酬联系起来，刺激利润和收入增长。找出并奖励那些担当“关键人物”的角色: 公司将有限的薪酬更集中地支付给对于公司未来发展至关重要的员工身上：那些高绩效的，高潜能的，拥有稀缺技能的员工。他们还采取了一种全面的薪酬机制来提高敬业度：为关键人才提供清晰的职业路径，全球流动性和针对性的发展计划以及较高的货币奖励。 提高浮动薪酬：公司不断提高浮动薪酬的比例以增加对重点目标的关注，并且减少了固定的薪酬成本，降低了公司风险。同时他们减少过度支出或者支付过高的奖金，从而反映了对于绩效的更广泛的理解，包括品牌和社会责任。对于奖金计划中固有风险的评估也越来越频繁。 集权：奖励政策和方案越来越多地被收归总部。这是为了保证重点目标一致，也是为了降低成本和风险。公司试图找到全球一致性和地方机动性之间的理想平衡，以尽可能好地应对当地市场、文化、税收和法规。 市场对标：研究表明尽管人才市场相对稳定，市场目标依旧是关注的重点。这是为了能够确保对顶尖人才在市场上支付有竞争力的薪酬，同时公司并没有在其他方面付出更多报酬。 绩效不再局限于资产负债表中，许多公司正在用一种更广泛的眼光来看待绩效，包括了社会、环境和品牌等多方面的问题。因此平衡短期和长期绩效、财务和非财务指标绩效的需求将会变得更加敏感。 ——Hay（合益）集团关于绩效的新观点 薪酬体系：风险VS负责任 风险管理伴随着薪酬体系的建立一直存在着。但是这一点并非总能够被完全理解和接受。信贷紧缩和经济减退已经促使许多政府和监管机构寻求更加紧密的措施来监控和监测薪酬体系中存在的风险。这种表现的后果之一就是薪酬委员会作用的不断变化，委员会不再仅仅监督执行董事的薪酬，而且还要监管整个公司浮动薪酬的发放情况，特别是在风险方面。
另一个后果是要制定一系列具体的新政策来监管那些可支付薪酬的数目和类型、并通过已有的特定薪酬的税收政策来监管特定种类的薪酬，但是这些人为设置的限制自身也存在着风险。例如，一些公司试图规避退休金上限的规定，增加主要员工的养老金，尽管事实上，养老金所能起到的激励作用十分有限，而且与公司绩效毫无联系。另一些公司则增加固定薪金来补偿延期支付的奖金。换句话说，规定这个工具并不好用，在风险管理方面的效用是十分有限的。数量众多的监管行为可以说是阻碍了公司（特别是金融服务领域）关注与建立与战略切实相关的薪酬体系。 Hay（合益）集团相信最有效的解决办法是政府和公司进行通盘考虑，以确保公司的薪酬体系总体上能够带来长期、可持续的绩效。更重要的是，这种绩效不应该仅仅包括为股东的收益，它还包括了股东对公司的信任，员工对公司的信任，以及社会责任。 具体来说，这意味着公司能够证明公司的薪酬和奖励系统所鼓励的行为与利益相关者的长远利益是一致的。所以我们需要的是“负责任的薪酬战略”，在理想情况下，这种战略能够建立起一种协作精神，支持业务发展，减少冗员，降低风险。 Hay（合益）集团的研究表明一个成功的负责任的薪酬战略应该是这样的： ○ 能够使公司获得长期、可持续的成功； ○ 所支付的薪酬建立在同期所创造的商业价值上； ○ 与一系列绩效体系相联系，能够反映出对股东的影 响，更能反映出对员工、对社会、对环境更广泛的 影响； ○ 不会为了管理层和员工的利益,而损害股东的利益； ○ 考虑到影响绩效的外部因素，这些因素是管理层和 员工所无法左右的； ○ 考虑固有的商业风险和资本运作风险，以及风险对 股东所需回报的影响； ○ 实现个人、团队、企业绩效间的适当平衡； ○ 具有外部竞争力，能够吸引到业务所必须的人才； ○ 鼓励对理性思考，综合考虑组织对经济环境和社会 责任的影响； ○ 通过对业务的影响、工作量、工作强度和个人风险 来合理确定不同岗位的薪酬； ○ 积极、有效、持续地与员工和股东进行沟通； ○ 传播这种理念：薪酬不只包括现金奖励的理念。 同时，好的激励体系需要好的管理层。 公司投入了很多资源，确保绩效体系和工作流程能够达到预期的绩效水平,在某些情况下，这意味着引入更有效的绩效体系和工作流程，并引入集中的或是自动化管理的绩效体系。但是大部分公司认识到那些体系和流程只有当他们拥有恰当的企业文化和管理技巧支持的时候才能发挥效用。因此，许多公司的关注点在于建立针对绩效管理的领导才能，并且确保绩效管理流程的透明度。 公司越来越意识到一个好的绩效体系还需要好的管理层。确定绩效体系是管理层的责任，但是按照要求执行这个体系则需要一线的经理们的配合。如果一线经理得到高层管理者的支持，被放在理想的岗位上，他们会对公司领导和未来方向充满信心，帮助员工理解公司的期望。 另一方面，低绩效员工也是有待解决的问题——帮助他们提升绩效，或是把他们扫地出门。经济环境好的时候，公司或许能够容忍这些人的存在，但是现在几乎没有任何组织可以再‘容忍’这样的员工。组织普遍认识到解决低绩效员工的问题，往往比处理高绩效员工的问题更有挑战，于是公司试图更好地培养一线经理来解决这些艰难的沟通。 高效薪酬机制的关键 在许多方面，经济衰退已经为薪酬机制敲响了警钟。繁荣时期草率推进薪酬机制的做法和经济衰退已经迫使许多公司开始思考他们在为谁以及什么支付薪酬。 以下是高效薪酬机制的关键因素，牢记以下原则将会帮助薪酬经理确保他们的薪酬计划能够有效地支持公司战略。 1、创建绩效导向文化。利用薪酬体系将“权力”文化过渡到“绩效”文化。考虑巩固浮动薪酬的措施是否最佳地推动了绩效。看看如何奖励那些高绩效的员工，从而不单只激励那些“明星员工”，而是激励了所有的员工。 2、考虑总体薪酬。我们的调查一直显示，无形福利比如职业发展机会，在员工敬业度问题上扮演了重要的作用。这也是组织不应该忽视总体薪酬（员工从公司获得的所有福利）的原因之一。 3、考虑所有成本。虽然在经济衰退时期，许多组织密切关注薪酬成本，有时候还需要考虑一个更广泛的成本之间的联系。在当今的环境，太容易忽视薪酬的总成本（福利以及津贴可能占到多达薪酬成本的40%）。 4、建设灵活性。奖金不只作用在关键目标上，他们还提供了在衰退时期的一个成本缓冲。增加总体工资中浮动部分的比例能够使得公司的成本结构具有更大的灵活性，并且有助于稳定工作。 5、做一个彻底的风险评估。风险是薪酬计划中固有的（至少不单是金融危机中被大幅突出的通过浮动薪酬来鼓励风险行为而造成的），应该被经常和彻底地进行评估。强大的风险评估程序也将有助于支持工作和满足薪酬委员会的要求，将在薪酬机制中发挥越来越大的作用。 6、平衡全球战略和本地需求。随着薪酬战略日益集权化，对跨国公司的挑战在于确保它们在全球一致性和地方自主性之间保持了适当的平衡。在全球和当地都对薪酬计划的有效性进行密切评估是战略成功的关键。 7、薪酬机制的有效性。薪酬计划必须提供明确的投资回报。明确希望通过薪酬计划达到的目标，无论是敬业度、保留关键成功因素的绩效或是其他。确认您有测评进度的工具，比如员工满意度调查。 8、培养创新精神。调查突出了降低风险、合法合规同发展新的薪酬政策和计划以更好的支持业务需求的愿望之间的矛盾。创新是否会因日益增加的监管而被扼杀仍然需要密切关注。薪酬经理需要保持警觉，并确认什么时候创新存在风险。 正确的薪酬机制“需要做的事” 对于许多公司而言，经济衰退已经成为一个裁剪冗余和重新评估的机会。公司抓住这个机会来明确他们的薪酬战略，改善和加强它们的薪酬及绩效管理系统。恐慌和成本削减的需求可能成为至关重要的推动力，但对薪酬优化的需求将是持续的。以下就是“需要做的事”，从现在开始。 ○ 回顾薪酬战略以确保它支持业务战略。 ○ 重新评估绩效标准，使薪酬同公司目标更加紧密的 联系在一起，从而清楚地反映了公司的愿景和战 略。
○ 审查浮动和固定工资间的平衡，以确保比例适应公 司文化和业务需求。 ○ 合理使用薪酬细分，将有限的资源放在那些对业务 成功最重要的员工身上：那些高绩效，高潜力，以 及拥有稀缺技能的员工。 ○ 密切评估和衡量薪酬计划和战略的投资回报。 ○ 沟通您公司薪酬计划的真正价值，以及它如何支持 公司的业务目标。
