爱华网 政商界领袖会问：“为什么现在的工人，不能像十年前一样了呢？”他们不明白，时代变了。上一代的工人关注的是亲人的经济利益，而不是他们自己的未来。现在，正如你所看到的，一个新面目的中国出现了：劳动力资源不如以前充足，劳工不如以前温顺听话。
玫瑰石顾问公司董事谢国忠，在其搜狐博客撰文分析中国劳动力人群的变化。
新一代中国农民工出生于计划生育政策实行之后，在飞速发展的经济中长大。这一代人并不仅仅满足于基本生存，他们往往有更高的追求和向往。在这一点上，他们与其他国家的同龄人并无太大差异。
当今中国的管理者，包括政府官员和商界领袖，大多是在贫困环境中长大。他们视收入的边际增长为生活的主要目标，此外别无他求，对周遭环境好坏也并不太在意。两代人观念的鸿沟，就是地产泡沫和最近劳资紧张背后的压力源头。
如果中国的体制始终无法满足新一代的需求，那么，在不久的将来，一系列社会问题很可能集中爆发。
十年前，我曾参观某家电子制造承包商的工厂流水线。一排排年轻姑娘专注地将零部件组装到一起。工厂对她们的如厕和小憩时间都有严格的规定。车间经理告诉我，这些人都只有18岁，“这活儿需要手指灵活的工人。过几年，我们再换另一批18岁左右的女孩。”
参观之后，我写了篇文章，陈述了这样一个观点：中国经济的奇迹就是依赖那些极端温顺听话的中国工人。从这一经济动力中获益的，不仅有提供技术、品牌和分销渠道的西方企业，还有设在中国的外包制造公司。后者尤以利用中国丰富廉价的劳动力著称。
在劳动力成本低廉、供应充足的环境下，资本密集型生产发生了改变。一些工厂以人力取代机器起家，包括一些电池制造商在内。
出人意料的是，外包模式—特别是电子制造业的外包—将这一模式用到极致，利用廉价劳动力最大化体现规模经济效应。
规模经济通常与资本密集型的产业关联。如果企业需要一笔固定投资，那么，它需要一定的规模以取得投资回报。在中国，外包业务劳动密集型特点突出，同时也规模巨大。有些企业雇佣了数以十万计的工人（通常在同一地点）工作。它们是如何发展规模经济的？
我认为，有两大因素促进这类企业的壮大。
其一，与苹果公司或惠普公司这样的大客户建立伙伴关系并不容易。通常看来，长达数年的沟通往来才能获得对方的信任。随着时间的推移，供应商的总量不断减少。因此，坚持下来的供应商规模不断扩大，其规模经济效应源于优质的客户关系管理。
其二是劳动力管理，这也许比第一点更重要。一家成功的中国代工企业的核心竞争力，就是最大限度地压榨劳动力。这与公司的组织制度密不可分。如果一家公司聘用了数以十万计的中国员工，那么相应地，它需要一个庞大的体系，来组织招聘、安排住宿、提供培训以及管理员工。
台湾的成功推动了美国经济的转型。这样一来，跨国公司专注于研发，以及品牌推广和分销。
美国的品牌公司、其分销公司和台商代工公司之间的盈利关系可持续的前提是，中国的劳动力资源仍然丰富，并且中国工人仍然愿意接受工厂的工作条件。
上世纪90年代初，我对中国未来的发展持乐观态度。我看到很多中国工人为多挣一点钱去很远的地方干活，原因有二：一是中国人“吃苦文化”的影响；二是家庭责任的要求。代工厂的女孩子们一个月能挣100美元，用来付弟弟的学费，给妈妈买药，为家人买处房子（如果可能）。她为家庭牺牲自己，换句话说，她并没有自己的人生。
归根结底，她们当时接受艰难的环境基于三个因素：其一，她能吃苦；其二，她们家需要这笔钱过活；其三，当时物价较低，100美元已经是很多钱了。
如今，这三个因素都发生了变化。
首先，中国的新一代不太愿意吃苦。他们是在中国经济腾飞中成长起来的第一代，不必担心挨饿受冻。尽管计划生育政策在有些村庄也许没有严格执行，但总体而言，出生率已经大大下降，所以，这一代是在父母的宠爱中长大的。
其次，农村家庭的生活也没有十年之前那么差了。每户要供养的孩子也更少。政府比以前更关注农村教育；有了医疗保险体系，家庭因病而陷入经济危机的情况减少；大多数农村家庭都建了自己的房子。当代农村青年肩上的家庭责任，不如以前那样沉重、那样迫切。
第三，通货膨胀已经严重侵蚀了收入的价值。今天的农村青年渴望生活在大城市，但城市房价增速比他们工资的增速还快两倍。他们的梦想比十年前更难实现。
今天的青年和上一代好像来自不同的世纪。当今的政商界领袖都属于他们的父辈，决策往往从短期边际效应最大化出发，而不会考虑个人梦想或长期目标。
但是，现在的年轻人更关心自己未来的发展。他们想在大城市定居；和其他国家的同龄人一样，他们期待从事有趣、高薪的工作。当前的工厂体系无法满足他们的梦想。那些工厂通常远离市区、比较封闭。离开农村来到工厂的年轻人发现，自己很难真正融入城市生活，在这里比在家乡更孤单。他们身处城市和农村之外，过着最与世隔绝的生活。
为什么现在的工人不能像十年前一样接受上述情况呢？时代变了。上一代的工人关注的是亲人的经济利益，而不是他们自己的未来。
揭秘苹果的创新模式
苹果市值一举超越微软，成为全球最具价值的科技公司。《哈佛商业评论》发表文章，认为这一切，除了乔布斯的天才领导，更要归功于苹果的创新商业模式。
2010年5月26日，美国发生了一件大事。那一天，苹果公司以2213亿美元的市值，一举超越了微软公司，成为全球最具价值的科技公司。
在短短7年之内，市值增加了近40倍。大多数观察家将苹果的成功归功于其CEO乔布斯的天才。
一个企业家之所以伟大，不在于他多么地有个人魅力，而在于他给企业带来了什么样的商业模式和企业文化。乔布斯给苹果带来了什么呢？
要回答这个问题，我们先看看从1997年到2003年之间，乔布斯在苹果公司做了些什么。
1997年，乔布斯回到了他亲手创立的苹果，当时的苹果公司已经岌岌可危，市值不到40亿美元。
乔布斯回到苹果做的第一件事情，是重新塑造了苹果的设计文化，推出了iMac，让苹果电脑重新成为“酷品牌”的代表。但资本市场对乔布斯的举动并不领情，iMac就像以前的苹果产品一样，属于典型的“非主流”人士使用的，并没有给苹果的市值带来什么积极影响。
2003年3月，苹果公司的市值终于开始飙升！那一年苹果推出了iTunes。这是苹果历史上最具革命性创新的产品。可惜的是，直到今天它的意义依然被低估了。
起初iTunes只是一个和iPod相匹配的音乐管理平台，如今它是苹果终端的管理平台，无论是iPod、iPhone还是iPad，都通过它来管理。它是苹果的模式创新枢纽，没有它的出现，就没有iPhone和iPad这样革命性的产品出现。
为什么说iTunes那么重要？在此之前苹果只是一家产品公司，iTunes改变了一切。它让苹果公司得以进入音乐市场，不仅仅是靠卖产品赚钱，还可以通过卖音乐来赚钱。短短3年内，iPod＋iTunes组合为苹果公司创收近100亿美元，几乎占到公司总收入的一半。
苹果之后发布iPhone和iPad，除产品设计本身的创新之外，还沿用了iTunes在iPod上的模式。
因为正是在商业模式上的创新，才会有苹果最近7年来脱胎换骨的变化，商业模式的创新远远超越了其在产品创新方面的意义。
在分析苹果商业模式创新之前，我们先来定义一下何谓商业模式创新。在《哈佛商业评论》发表的《如何重塑商业模式》一文中，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。
商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。其中，客户价值主张是指你能为客户带来什么不能替代的价值；赢利模式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润；关键资源是指企业内部如何汇聚资源来为客户提供价值；关键流程则是指企业内部制度和文化以实现其客户价值。客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。
苹果真正的创新不是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易行。利用iTunes＋iPod组合开创了一个全新的商业模式—将硬件、软件和服务融为一体。
一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合了手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod这样单一的功能。苹果商店APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。
