爱华网作者：亨利·明茨伯格 【编者按】管理难题无处不在。不论管理者走哪条路，似乎总有悖论或谜团潜伏其中。要解决这些管理难题，管理者需要对这些无法回避的难题加深理解。 管理大师明茨伯格在自己的新著《管理》中把管理的难题归纳为5类13个，5类分别为思考、信息、人员、行动和综合，与其构想的管理三平台模型相对应（图1）。从人员的角度看，重点探讨了两个管理难题，即“行动的模糊性”和“变革之谜”。 行动的模糊性 如果说管理就是确保任务完成，那么管理者必须果断。他们不能犹豫不决，他们只能浅层思考。他们必须采取坚定的立场，制定明确的决策，激发有利的行动，推动组织向前发展。 问题在于，大部分行动都要在困难的情况下完成，其中充满了模糊性，更不用说我们前面讨论的那些管理难题了。而这又引出另一个管理难题：如何在一个复杂而又微妙的世界中采取果断行动？ 决策的可疑性 仔细思考一下“决策”这个词。它看上去似乎很果断。决策毕竟是对行动的承诺。然而我们是不是非得在行动前做出承诺（即做出决策）？你要这么认为，找个人敲打一下膝盖。或者到法庭旁听一个二级谋杀案的庭审——见识一下无决策的行动。组织有时也会敲打一下自己的膝盖。几年前有个故事，欧洲一家大型汽车公司的高层管理者，聘请顾问来研究新车型是怎样设计出来的。 即使当我们真的做出行动承诺，这些承诺是否一定象它看上去那么清晰？加拿大国家公园就停车场制定了一些决策。祝好运！是不是因为我们做出了承诺，就意味着我们就会付诸行动？从决策到行动，还可能有很多事情发生。英国电信公司的销售经理艾伦·惠兰决定要签署合同，这是否就是他对高管的承诺？莱恩·赛尔斯讲到一种“矛盾”：“管理者需要果断，但却很难知道何时决策，而且许多决策必须经过再三考虑后才能做出。”因此，希尔研究的一位新任管理者谈到，“整天碰到问题和冲突而不能顺利解决，真是让人失望、丧气。” 这一难题让我们回到前面那个关于自信的难题。从某种意义上讲，自信使管理者行动果断，但面对模糊情况时过于果断就是自负——特别是当管理者与相关问题脱节时（回到“联络的困惑”这一难题）尤其如此。想想那些大型公司考虑欠妥的收购吧——那些不计后果的大手笔决策。或者，想想布什总统2003年的开战决策。 相反，管理者行动起来犹犹豫豫会使一切陷于停顿。当确实需要采取行动时，采取某种决策常比没有决策要好——至少能让人行动起来。但行动过于迅速的管理者，即使在信息通畅的情况下，也有可能使自己的组织针对当前发生的事件采取不成熟的行动。 当然，事件不断在发生，而重大事件通常以不可预测的方式发生。因此诀窍是，知道何时等待，尽管存在延误成本；知道何时行动，尽管存在不可预见的后果。这里没有手册，没有课程，更没有5个简易步骤——只能靠有信息依据的良好判断了。 限制决断力 或许，解决这一难题的最佳办法是给决断力设定某些限制。假如组织只容许一定数量的提议,那么管理人员必须有所选择地表现其决断力。另外，如果许多决策到后来非得重新制定的话，为什么不循序渐进地制定决策，把中间时间用于反馈呢？在《禅与管理艺术》一书中，帕斯卡尔和阿索引用了一位管理者的话，这位管理者推迟制定决策的时间，让自己有时间了解问题，组织因此能了解怎样应对这些问题： 如果你肯定情况属实，并有把握采取正确的行动，如果你赞同单一的答案，你就死定了。因此......我在“耍杂耍”......我需要时间接触到发生问题的层面......这样......系统就可以从问题中学习，并自动纠正。而与此同时，我必须让问题保持“假死状态”。 我在其他地方也用了杂耍的比喻，不过是指管理者必须同时处理很多项目和问题。每个项目和问题下来后，都要付诸一股新能量，同时，管理者逐一加以整合。在管理工作中，那些对可测的混沌有好感的人，会很自然地接受这种杂耍与整合的把戏。随着时间的推移，管理者对复杂的问题有所了解，这样不仅有利于减轻“行动的模糊性”，还有利于缓解“肤浅综合症”——当然这需要以“分解的迷宫”为代价。 查尔斯·林德布洛姆将这称为“不连贯的渐进主义”，并将其描述为“典型的连续步骤永不停顿的过程，其中，蚕食替代了鲸吞”。他认为，“分块补救的渐进主义者”看起来也许不“像英雄人物”，但“却能娴熟、机敏地解决问题。他们非常聪明，深知宇宙之大，因而能从容应对问题”。 变革之谜 今天，变革受到大肆宣扬。如果不敬重地宣称一下“我们生活在一个巨变的时代”，管理演说似乎就无法开始。 难道果真如此？我的车基本上用的还是福特T型车的内燃技术；我们的衣服用的布料与几十年没什么两样，甚至款式也几无二致（为什么男人要戴领带？设想一下，要是现在才开始推出领带，会出现什么样的情形吧）。每天早上我起来都要扣扣子，就像我们的祖先做的一样（这些扣子很可能是用“胜家牌”缝纫机缝上的，这个牌子的缝纫机100年前就已经遍及全球，丝毫不亚于今天“全球性”企业生产的产品）。其实，那些关于变革的调调本身也没怎么变： 人们发明种种装置，事情得以顺利进行，日常生活得到改善，这全都集中在过去的50年。物质文明的进步引人注目，过去少有与此媲美的成就。这样说并不为过：在50年的人生征途中，我们比人类以往所有时间里，做了更多的事情，取得了更丰富多样的发现，实现了更伟大的成就。 这段话出现在1868年的《科学美国人》杂志上！“Plus a change, plus c´est la même Chose”（变化越多，不变也越多）。 我想说的是，我们只注意到了变化的事物，没有注意到不变的事物。而我们周围大多数事物是不变的（你有没有想过，在这样一个巨变的时代，为何今天早上你仍在扣扣子？）。事物当然在变，但只是有些事物、有些时候在变。当今时代突出地表现在信息技术和经济上，我们都得去应对这些变革。但不要夸张到对不变的事物视而不见的程度，因为我们所有人，特别是管理者，同样必须应对不变的事物。 我们都听说过回避变革会带来很多问题——组织必须适应变革，最好能引领变革。但我们还需要知道，过多的变革会导致种种其他问题，包括让人出现长期功能失调的忧虑。因此，管理者不能只管理变革，那是无政府主义，他们还必须管理连续性。这就引出了“变革之谜”：如何在需要保持连续性的情况下管理变革？诀窍仍然是保持恰当的平衡。 用切斯特·巴纳德的话说，“高管的工作不在于组织，而在于保持组织正常运转”。这就是说，让组织保持在轨道上，在脱轨时把它拉回轨道，必要时对轨道加以改善，有时搭建通向其他地方的新轨道。管理者“尽力......经常小幅重新调整......行为，以应对持续变化的环境”，同时谋求“稳定，通过经常变化......让偏差保持最小”。 我的同事乔纳森·戈士林曾就怎样管理变革采访过一些管理者。令他吃惊的是，管理者主要谈论连续性的管理。同样，我在研究过程中看到了大量的变化，它们完全与连续性交织在一起。红十字会难民营中的阿巴斯·加利特和史蒂芬·奥莫罗在推动变革，为的是确保稳定；皇家银行的约翰·克莱格霍恩在支持大大小小的变化（确定标志、收购保险公司）使这家大银行保持在自己的航线上；法碧恩·拉沃伊则开发了新的系统，以更好地管理护士站。 同时追求确定性和灵活性 在1967年出版的《行动中的组织》这本见解深刻的著作中，詹姆斯·汤普森将这一难题写成“管理的悖论”——“同时追求确定性和灵活性”。他主要阐述了组织如何运作才能“减少不确定性，并将其转变成相对的确定性”，以保护组织的“技术核心”。然而，“管理过程的核心特征是追求灵活性”。
汤普森认为，从短期看，这一悖论可以通过偏向确定性加以解决——以提高经营效率；从长远看，可以通过偏向灵活性加以解决——“脱离承诺的束缚”。当然，问题在于，“长期”永远不会到来（或者至少用英国经济学家凯恩斯的话说，“到那时我们都死了”）。因此，在短期内，即在他们当前的行为中，管理者不得不像面对其他难题一样面对这一难题。 如上所述，连续中总有变化，即便是在某些小型科研单位，也是如此。而变化中也总有连续——孤立的小范围的稳定。组织会经历一些时时刻刻都在变化的时期，也会经历一些相对稳定的时期。西尔特和马奇曾记述过组织中的“依次处理”，在这种情况下，先处理一个目标，然后再处理另一个，循环往复，如此来解决变化与连续的冲突。在管理中，套用《圣经》的话说，播种有时，收获也有时。 在研究中，我们长期跟踪不同组织的战略，清楚地看到了这一点（如“规划的困境”所述）。比如说，1939~1975年间，加拿大电影局在电影制作方面经历了非常规律的周期，每个周期大约6年：先是相对连贯的时期，继而是大量实验的阶段，然后又返回来。与机械式组织和某些创业家型组织相比，这在活力型组织中更为常见。活力型组织在变化中成长，而机械式组织和某些创业家型组织似乎更看重长期的相对稳定，只偶尔被短期突发的变化打断一下。 终极难题 现在我们来看两个综合难题，一个是管理者的，一个是我自己的。这里，我们能够找到一些和解——至少在这两个难题之间。 管理者不断受到压力不得不朝每一个方向倾斜时，该如何保持平衡？换言之：管理者怎样才能同时管理所有这些难题？希尔写道，“意识到管理就是在各种基本张力间取得平衡，是新任管理者最难得、最重要的深刻见解”。 这些难题不是按时出现、分开到来的省心的难题。在管理中，它们是混合一起的。因此，管理不仅仅是走一条钢丝，而是同时在各种钢丝上穿越一个多维空间。管理关乎细节，又关乎决断。保罗·赫希习惯于这样告诉自己美国西北大学的MBA学生，“欢迎来到错误项目！”或者用查尔斯·汉迪在《觉醒的年代》一书中的话来说： 依我看，悖论无法回避、处处存在、永久持续......我们能够并且应该减少某些矛盾的尖锐性，降低不连贯性，认识悖论之谜，但我们不能让它们消失，或彻底解决它们，抑或逃避它们。悖论好比天气，我们不得不忍受......缓解最坏的方面，享受最好的方面，并用作前进道路上的指引。 我已经多次指出，解决难题的诀窍在于把握好平衡。但这不是静态的平衡，而是动态的平衡。在多数时间里，管理者会根据实际情况有所偏重（面对挑战更自信或面对机遇更喜欢变革），而后又回到原始状态。在多维空间中，管理是一种阶次最高的平衡行为。 和查尔斯·汉迪一样，我也多次提到，这些难题无法解决。没有解决办法是因为每个难题必须结合实际情况去解决，其压力总是处于不稳定的状态。这些悖论和困境，谜团和迷宫内嵌于管理工作中——它们就是管理，并将在管理工作中保留下来。它们可以缓解却永远不能消除，只能调和却永远不能解决。试着逃避难题，就会落入管理教条，我们已经有太多的管理教条。管理者必须面对难题，认识难题，思考难题，游戏难题。在《荒唐的管理》中，法森写道，“看到悖论这一术语进入管理文献，仿佛暗示悖论可以管理，我对此深感不安。我想我们能够预料到这种情况，因为美国的管理人员自认为无所不能，相信没有管理所制服不了的复杂或无法预测的事件或情况。” 进一步引用法森的话，“（所谓困境）需要解释性的思维......能在局势周围放置一个更大的框架，能在许多实际环境中认清局势，能领会深层而通常自相矛盾的原因和结果”。本文的目的是鼓励这些思维和能力。美国小说家菲茨杰拉德曾说，“检验一个人才智是否一流，要看他能否同时容纳两种截然相反的思想而仍然保持正常思考的能力。”在管理的世界中我们还能提出其他形式的才智吗？ 当然，所有这些都意味着管理者的终极难题——怎样同时处理这些难题，仍待解决。唯一的希望或许存在于我最后的难题中。 我的难题 最后是我自己的难题：尽管所有这些难题可以分开陈述，但又都看似一样，我该怎样调和这一事实呢？关于这些难题的重叠，它们之间的相似之处，有点甚至看似互相重复，我已多次表达了我的看法。所有这些难题也许只是一个巨大而杂乱的管理难题。如此一来，你不必为刚才讲的终极难题，即之前的所有难题，感到困扰。 （本文摘自亨利·明茨伯格的新著《管理》（Managing），本书中文版即将由机械工业出版社出版）
