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从高管开始的人力资源整合
业界数据表明，企业并购后被并购方管理人员的流失会比较严重，迫切需要进行人才的储备与培养。
在并购后的第一年，47%的被并购方高管会离开，在头三年里，75%的被并购方高管会离开。
被并购方的管理者流失率会从并购后第一年的25%，上升至第五年的59%。
被并购方的高管流失率在并购后的头两年会从并购前的10%上升至30%。
看着这些让人心惊肉跳的数据，联想的决策层在2005年一开局，首先做的事情就是把双方的“军衔”做个梳理比较，做出新联想的内部管理者层级体系，然后把所有的干部对号入座，从职位上平衡和稳定管理层。联想职位对接方案从2005年1月开始至5月12日初步完成，历时4个月。
军衔对接
并购之初，双方的内部职位体系存在着很大的差异，IBM在公司整体的职位体系中，设置了对应的级别，在一定级别之上定义为高管，这个高管群体占总人数的比例是1％。
IBM的这个职位体系，最大的特点就是对外的职位称呼和对内的级别完全分开，既有利于内部的体系清晰、为员工提供明晰的发展路径，又有利于员工对外展开工作。另外在IBM内部，总经理的职位仅限于区域负责人使用，如中国区总经理、美国区总经理。
而并购前联想的内部，也有类似于IBM的薪酬等级，但是这个等级是严格保密的，员工只清楚自己的工资级别。而员工能够看得到的发展路径，仅有那些管理者的职位体系，这也是带有明显的中国企业特点。联想管理者职位体系也经历过扁平化的变迁，在2000年之前，联想管理者共有11个层级。从2001年开始，为了提升内部的决策效率，联想做了一次“指挥系统”的瘦身，把11级汇报关系压缩到了5级，这个级别一直保持到2005年并购整合之前。
1. 总裁
2. 高级副总裁/副总裁/助理总裁
3. 部门总经理
4. 总监
5. 经理
当时联想被算作高管的管理者有一个称谓，叫“总裁室”，总裁室成员包括总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁。其中助理总裁是联想特有的一个职位，并不是很多企业的“总裁助理”，有些类似美国军衔中的“准将”，联想2005年助理总裁有7人，且都是兼任某个业务部门的总经理。
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五年复盘
联想并购之后
把双方的职位体系、管理权限等做了对比之后，双方基本认可了下面的对应关系：
在这个双方认可的基础上，联想开始制定新的职位体系。其中的关键点在于联想原有的“助理总裁”、“部门总经理”这两个职位如何与原IBM的总监职位对应。研究之后，联想新创造了一个“高级总监”（Executive Director）的职位来对应老联想助理总裁、部门总经理以及原IBM的总监岗位。
新的公司职位体系在CEO下分为五级，分别是：
1、高级副总裁SVP
2、副总裁VP
3、高级总监Executive Director
4、总监Director
5、经理Manager；
职位对接项目开始时，IBM的Title让联想人认识起来存在很多困惑，造成双方对层级认识出现很多偏差，如总经理General Manager、CXO首席××官，到底对应什么级别。在继续仔细研究以后才逐渐明白，那就是职位Title、角色Role和级别Band三个概念的区分。
职位Title：是公司赋予的职位名称，类似“头衔” ，是对外公开的称谓，如副总裁VP；
角色Role Description：描述具体职责，如首席××官CxO、总经理（General Manager）
级别Band：是雇员的内部职位等级，通常是公司薪酬福利的依据，正式文件不公开；
在新的职位体系下，老联想的很多管理者职位都发生了变化，例如老联想的某个区域总经理，在新的职位体系下应该这样表述：
职位Title：高级总监
角色Role Description：××区总经理
高管末班车
新的职位体系确定了，接下来就是极为敏感的人员对应。其间的主要矛盾在于进入新联想高管群体的人数是严格确定的，因此造成的现实问题就是僧多粥少。
老联想和IBM PCD人员，为了体现公平，当时杨元庆给出的意见是双方各有90人可以进入新联想高管层，且在一年之内保持稳定，不进行内部晋升。但联想当时部门总经理、助理总裁、副总裁、高级副总裁的总人数是96人，同时还有一些优秀的总监等待提拔。这是一个很棘手的问题。这趟新联想的 “高管末班车”，等车的人很多，但车票却有限。
联想对IBM旗下PC业务的收购，6年来仍然保持着中国制造业最大一笔国际并购交易的纪录人力资源首先做的第一件事情，就是确定标准，这个筛子如果宽了，放进去的人多，名额不够；如果筛子窄了，放进去的人少，名额浪费。几经研讨，最后确定从以下几个方面制定标准，同时也允许一部分优秀总监提拔进入高管层。
首先是针对现任的部门总经理及副总，主要从个人历史业绩、基本资历，管理能力、潜力评价结果等几个方面来评估，进行了第一次大排队，淘汰了业绩差、管理能力弱、潜力低的一部分人员。
其次针对当时的总监层面人员（当时老联想大约有230个总监），由其主管副总裁提出人选建议，可以在本次晋升到高级总监，候选人的硬性标准是：担任总监时间超过2年；过去一年潜力评估结果为高潜质；能力评议在公司平均值以上；过去三年内业绩考核至少有一次为优秀。软性考虑的因素有：现担任重要的专业岗位、有在一年内担当第一负责人的潜力、有可能在未来国际化公司中承担重要角色的人员。
最后，把这两部分的候选人提名上报到决策层，再经过复杂而漫长的斟酌，最终批准了5位高级副总裁、19位副总裁、3位助理总裁、62位高级总监进入新联想的高管层，这其中有十多位原总经理人员落选，相应的有十几位总监得到提拔晋升。
名单确定了，也得到批准，接下来就开始了艰难的沟通过程。进入高管层的人员很好沟通，“恭喜你拿到高管班车的车票了”，这是一个足够好的激励；但没有拿到车票的人怎么办？为了保证业务的稳定运行，最后选择了一种双轨道运行方法。针对进入高管的人员运行新职位体系；针对落选人员，运行老职位体系，仍然保留其原来的职位和待遇，未来再慢慢调整。
“不当官也有奔头”终于言行一致
“不当官也有奔头”，是2000年联想研究院第一次在内部做“研发专业序列”项目的时候提出的响亮口号，鼓励研发人员不要一味地追求当管理者、当经理，而是为更多的研发人员开辟另外一个发展路径——专业序列。
从2000年建设并推进专业序列开始，一直到联想并购整合之前这5年的时间里，联想的专业序列覆盖的职位不断扩大，包括销售、人力资源、财务、法务等多种职位都逐步建立了自己的专业序列，为员工的专业化发展和晋升提供了路径。但是，有一个一直困扰人力资源的问题，那就是：员工的专业序列如何与薪水同步？
