并购整合方案 联想并购整合纪实(2)



  这里要补充一下的是,并购前联想的窄带薪酬体系是“岗位定薪”,即不管你多专业、能力多强,主要的定薪依据是你从事何种岗位。岗位责任大、难度大,那薪酬就高,反之就低。所以联想在推行专业序列时,面临最尴尬的员工问题就是:“我晋升到专业序列的专家级别了,你们也说这个级别和总监是一个层级,那我的薪水何时能调到总监的薪水级别?”

   

  柳传志对收购整合的底线是,不允许高层分裂这确实是一个困扰人力资源多年的问题,一方面如果沿用原来的“岗位定薪”不可能调整薪酬,因为专业序列是职称的晋级,不代表岗位的变化;另一方面,如果员工走上专业序列但没有实质的待遇变化,就会影响专业序列的可信度。所以在很长的一段时间里这个问题一直无解。并购整合开始以后,联想人力资源详尽地学习了IBM的整套人力资源管理体系,发现IBM在这个方面做得很好,有很多值得借鉴的地方。

  IBM全球几十万员工都建有清晰的岗位序列,全球几十万人使用统一的岗位序列体系和规则。48个岗位序列,确定了每一个岗位的称谓,并且每年根据业务变化情况及时调整更新。IBM的专业道路清晰,岗位序列是人力资源管理体系尤其是薪酬体系的基础,并基于岗位序列建立了宽带(Broad-Banding)的薪酬体系。

  而在2005年的联想,68%的员工尚未建成与其岗位相对应的岗位序列,未建立岗位称谓规则,这部分员工的专业发展路径不清晰,非常不利于专业人才的发展和保留。同时,薪酬体系缺乏规范的岗位体系作为基础和依据,也不利于与市场薪酬数据做对比,定薪缺乏足够的客观依据;那种窄带的多级别薪酬体系不利于能力和绩效导向的建立,更不适应扁平化的组织结构。继承并改进了IBM的岗位序列及薪酬管理体系之后,新联想才在真正意义上有了一套行之有效的专业序列管理方法。

  国际化人才从哪里来?

  并购完成之后,国际化的人才缺口成为联想的软肋。联想如何应对国际化带来的人才紧缺的挑战呢?

  人才培养的规律是,培训在培养中的价值大约只占10%,工作中的人际辅导约占20%,剩余的70%主要来自于工作中的实践。联想用了近20年的时间才弄明白这个道理。人才的培养过程是需要时间的,所以2005年联想出台了一系列的政策,包括从并行岗位编制、薪酬预算倾斜等多个方面,鼓励各个部门储备、培养未来的国际化人才,具体措施包括:

  招聘和培养数量的要求:每个价值链部门最少招聘储备2名外部国际化人才和培养2名内部有国际化潜力的人才;

  为国际化人才储备创造环境:明确岗位是副总裁助理、2 in 1 box(2人并行做一个岗位)、设立外部招聘高级人才绿色通道,为每个部门增设年特殊岗位编制等。

  招聘外部人才:高层管理者主导外部人才招聘工作,大规模在内部进行国际化人才举荐,高管亲自担任指导人等。

  2005年开始,联想经过了集中的外部招聘,挑选出了几十名国际化人才,这些人有几个共同的特点:

  1.英语口语流利;

  2.具有海外留学或工作背景;

  3.工作年限短,职业价值观简单,容易融入联想。

  当时这批人在联想的岗位基本都是副总裁助理或总经理助理,主要任务就是陪同高管出席各种会议,特别是在英文会议上充当翻译。

  针对内部人才的培养,联想还启动了一系列培养计划,包括TOP100计划,即选派100名中国优秀的管理者到国外去轮岗、学习,配备外国高管担任导师等。

  当然回头看,2005年开始储备的国际化人才,数量最多的还是依托外部空降人员,特别是从国际化企业来的中高端人才。而且由于联想国际化之后的土壤更加包容、职业,所以从2005年开始加盟的高级人才相当多的一部分得到了成功保留。

  基于组织的运营整合

  组织架构的折腾,已经是联想多年形成的惯例,一年一大变,半年一小变。在联想集团流程管理和组织管理的实践中,有一个重要问题需要回答,那就是到底流程和组织的关系是什么,是流程决定组织还是组织决定流程。

  根据流程管理的逻辑,为客户创造价值的不是哪一个独立的部门或者个人,而是企业的流程,无论是流程改进还是根本性的变革,都不能限制在现有部门设置的框架中,而是需要根据流程的增殖性来配置资源、形成适应于流程需要的新的组织结构。因此,从这个意义上,流程和组织之间的关系可以描述为:流程决定组织,而不是组织决定流程。

  整合过渡期的组织架构

  2005年5月1日开始,联想进入了实质的并购整合阶段,出于维护团队和业务稳定的考虑,一开始联想实行的是过渡期的双组织并行,即联想国际与联想中国同时并行。但这个组织架构实际运行刚刚半年,就在全球加速整合的要求下寿终正寝。

  2005年9月30日开始,联想进入实质性的全球组织整合阶段。这个快速的过程,对于一个100多亿美元营业收入、2万余名员工的庞大组织来说,确实有点像“飞行中更换发动机”,也对这个从来没有过国际整合经验的中国决策者提出了挑战。

  开始于2005年10月的整合有几个关键的整合,联想中国运作系统与联想国际供应链整合,形成全球供应链(GSC);联想中国的产品开发、营销系统(部分)与联想国际的对应系统整合为全球产品集团;联想中国销售系统、营销系统(部分)和服务系统, 与联想国际中国区合并,成立联想大中国区;联想中国各职能系统与全球总部职能垂直整合;研发系统设置3大研发中心,并在产品研发上做统一协同。另外建立联想中国平台(政府关系、公关、媒体、后期等),加强大本营建设。

  在以上的整合变化中,最重要的是成立三个全新的组织:

  第一,为了推动并保持业界领先的创新能力,将全球的产品业务和产品营销部门,包括资源投入决策、产品开发和损益管理等职责,整合为一个新的全球产品集团,由美国高管Fran O’Sullivan领导,这个组织负责开发和经营所有联想品牌产品,包括并购过来的Think品牌产品,这个组织就是新架构里面的核心发动机,是整个团队的中场核心。

  第二,为了取得最佳的运营效率,将供应链的各个环节整合起来——从采购到产品交付组成新的全球供应链组织,由中国的高管刘军负责。

  第三,为了确保最佳的客户满意度,以及尽快扩展交易型和关系型业务模式,将构建新的区域组织结构,在原有的3个大区基础上增加到5个大区,这5个区域将实施由产品集团制订的战略,追求更高的客户满意度以及更快的增长和利润目标。5个大区包括美洲区、EMEA地区(欧洲及远东)、亚太地区、印度区和中国区。特别重要的是在中国将原IBM的Think业务和原联想业务的运营完全整合起来,这个区域的负责人是陈绍鹏。这5个区域在整个团队里面就是前场,负责冲锋打仗的队伍,在这5个区域内,只有中国区是中国人领导,其他4个区域完全由外国人领导,这也是刚刚整合时期中国人不得不面对的现实。

  在整合后,16个最高组织负责人(包括董事长和CEO)中,原联想中国的高管,只剩下杨元庆、马雪征、刘军、贺志强、刘志军,原来的一系列高管都“屈尊”向外国人汇报,不能向CEO直接汇报。剩余11人要么是美国高管,要么是新加盟的高管。

  2005年10月的这个组织,是联想并购IBM PC业务之后,第一次亮相的全新的组织架构,这个组织,基本延续了IBM的很多组织架构设计的特色,公司把多种划分部门的方式有机地结合起来,其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。

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