并购整合风险 联想并购整合纪实(4)



  杨元庆当时很生气,因为在中国,这是一个重大工作失误。他到中国各个大区视察工作的时候,还不断地要求下属不要讲排场,有个车来接就可以了,别弄的跟接待总统似的前呼后拥,没想到在美国,他的美国员工“低调”到这个程度,连个车都没来。杨元庆为了践行他在整合时提出的“坦诚、尊重、妥协”的6字方针,没有批评美国的员工,而是回头把中国负责行政的高管狠狠地批评了一顿,随后就出现了:联想中国专门在美国设立了接待组织,全程负责中方高管到美国的所有接待事宜。

  价值观的不同,造成了上述这个事件的发生。中国人的价值观是“东道主应该热情接待外地的客人”,而美国人的价值观是“出差这是个人的事情”,除非你特别要求,否则都是自理。

  这样的价值观的差异,中国高管不爽,憋在心里,而美国高管并不知道你为何不痛快,这种事情长期积累,势必会出现整合中最大的风险:文化整合失败。很多企业在并购整合中,老板都会大声疾呼:文化整合是成败的关键,但何为“文化”?基本的价值观、习惯就是文化最基本的内涵。

   

  在经历起起伏伏的考验后,中国籍高管回到了权力的核心美国价值观VS中国价值观

  常言说:“一里不同俗,十里改规矩”,实际上是说文化的差异到处存在。在整合中的联想有个经典的文化差异故事:有一次一位美国同事生病了,中国的同事看到以后非常关心,但好心却遇到了尴尬,于是就有了这样一段对话——

  中国同事:你看起来脸色不好,怎么了?

  美国同事:我感觉生病了,也许是伤风感冒。

  中国同事:赶紧去看医生,多喝水,你有药吗?中国的药很有效,你要不要试一下?多穿衣服,多休息。

  美国同事:你不会是我的妈妈吧?

  美国人比较看中个人的独立性,受人照顾往往被视为弱者。给对方出主意或提建议时,不能使对方认为小看他的能力。美国人对上面第一句话的反应通常是“好好照顾自己,我希望你很快就好起来”。不必教人怎么做,尤其以长辈般的关怀来告诉他该怎么做,这对美国人似乎是行不通的。

  这种文化与价值观的差异导致的冲突,归根结底首先是对各自文化形成过程缺乏了解。因此也才有了中西文化交流过程中的“傲慢与偏见”。

  “I hear you”--基本代表我不同意

  新联想中外同事经常会在一起开会讨论一些问题,每当中国同事慷慨激昂表达完他的观点,坐下来听大家反馈的时候,外国同事都会很客气,用赞赏的语气夸奖中国同事的呈现非常棒!当问及他的意见时,如果不同意,除了有些人比较直接表达外,大部分外国同事都会先说一句“我听你的(I hear you)”或者“我明白(I understand)”。而每每到了会后推进工作或项目的时候,再去征求他的意见,他会很清楚地告诉你我不同意。往往这时候中国同事都会火冒三丈:不同意你会上干吗不说不同意。

  沉默代表你同意

  与上一个情形类似,当中国同事参加国际项目的会议讨论时,外国同事通常会有一个标准的会议组织环节,征询各位与会人员的意见,这时候往往外国同事都会很活跃地参与表达意见。而中国同事可能由于理解或转换语境、组织语言等原因跟不上会议速度,来不及表达或者不知道该如何委婉表达反对意见而错过机会,沉默不语。而当会后,中国同事再向组织会议的外国同事表达自己反对意见的时候,通常会让外国同事很尴尬:为什么你不在会上提出来?如果往深了揣测:你会不会有什么不可告人的原因?于是,一个跨文化的“结”算是给结下了。

  这种情形不只是发生在基层员工之间,在中方和外方高管之间同样也发生着这样的事情。于是,才有了杨元庆和当时CEO之间,共同达成了“Straight Talk”(有话直说)的坦诚沟通的文化要求,并将此要求落实到每一位新联想的成员身上。

  中国传统文化倡导的“委婉”,在跨国文化整合中,反而成为了障碍。

  “一一攻破比开会好!”

  在中国人的沟通习惯中,最提倡的就是“把问题摆在桌面上说”,这也是柳传志多年要求联想内部“无宗派”的主要沟通习惯,所以联想内部很多决策,都是通过班子成员的集体沟通、研讨来确定的。而这个在中国人看来很好的沟通方式,在老外那里未必好用。

  乔松,高管团队里英语表达和沟通能力极好的一位,因此在并购过程中承担了重要的角色,后来在国际化联想中较早成为外国人的中国老板。谈到怎样做好外国同事的中国老板的经验心得,他的观点是尽量少开大会,涉及到业务问题,一一攻破比开大会效果好。否则,容易大会开而不议,议而不决。一旦要开会一定要设定明确的会议目标和会议纪律。

  或许这是乔松经过摸索之后,找到解决问题、推进计划最好的“跨国解决方案”。

  高管的文化融合

  企业并购整合过程中,如果CEO只能做一件事,那么这件事是什么?联想的经验是:高管的文化融合。这是一个企业并购之后的核心关键。对此,柳传志曾讲过这么一段话:

  事实上,国际化带给联想的,除品牌、技术与市场外,还有一点不可忽视,那就是文化融合带来的运营质变。国际化之后,联想先后导入了IBM、戴尔文化,文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程,其间,联想不可避免地经历了阵痛和煎熬,不过,令人欣慰的是,一种更加市场化、更加国际化的新型文化已经成为联想新的基因与内核。

  对于柳传志这样的企业家而言,这几句话不是轻描淡写出来的,里面隐含了他在过程中的焦虑和彷徨。

  高管的文化冲突——背后究竟是什么原因

  故事一:中国高管解决矛盾,通常会共同找上级,希望能够让上级做个了断,上级也会做平衡和沟通,这就好比中国的孩子,如果打架了,就会去找老师,希望做个公正的裁决。但在美国完全不是这样,孩子打架了,美国家长会让孩子自己去解决,他们认为这不是一个需要通过权力来解决的事情,所以在美国,如果两位员工遇到矛盾,他们的老板喜欢让下属自己解决。整合之初,中国的高管和美国的高管,出现了分歧,互相达不成一致,中国高管习惯性地把问题反馈到上级,希望问题能够尽快得到解决,这样的“告状”行为,美国的高管就非常不高兴,他们认为这是对他最大的不信任。所以“梁子”就算结下了。

  故事二:整合之前在联想,如果你做的工作,得到杨元庆说一句“good”(好),那受到表扬的人,会兴奋不已,比发奖金还高兴。整合之后,美国的高管经常会对你的工作评价是“Excellent”(优秀),刚开始的时候,中国高管会非常自豪:你看,美国人都认为我做的非常优秀!时间久了,中国高管发现,美国高管怎么对谁都这么说啊,原来这是他们的习惯,他们喜欢多用超乎你期望的语言去激励你!

  故事三:有一次,美方的某高级副总裁休假2周,他给所有下属和相关人等发了一个信息,通知大家休假的时间,并且非常认真地说:我在休假期间,除了董事长和CEO的电话,我不会接听任何电话。而中国的陈绍鹏,即使在美国开会期间,都会发邮件埋怨下属:我在美国开会的时候,晚上是可以跟你们开会的,你们为什么不找我?美国高管背后的理念是:成熟的公司不能依赖老板,应该有个机制运转起来;而中国高管背后的理念是:我们应该利用好更多的时间,能多做点事情,多解决一些问题。

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