爱华网 在整合过程中，单一系统内的决策，联想鼓励点对点决策，保证运营的效率，而涉及到跨组织的决策，联想更擅长于用团队决策，为此联想也不断的成立各式各样的决策团队，比如2005年成立了整合团队T&T组织（Transition and Transformation Team），中外双方各50个最高层管理者加入其中，负责整合中的问题解决。2007年成立全球高管团队LLC（Lenovo Leaders Committee），负责经营决策，2009年柳传志复出之后，成立了执委会LEC（Lenovo Executive Committee），负责联想的全球决策，并恢复了“团队决策”的习惯，即便是执委会很多高管旅途劳顿，但仍然保证每个月都开一个面对面的决策会议。
联想这次并购最大的“得”，就是成功地消化了大于自己三倍的世界级企业，进入到世界500 强行列联想“夜总会”
联想国际化之前，非常重视面对面的会议沟通，包括在财年开始的时候都会召开财年誓师大会，总结过去表彰先进；半年的时候召开半年总结会；在战略制定过程，有战略规划听证会，各级宣贯会，保证战略规划的沟通；在战略执行过程中，有各级别专项运营例会；在沟通反馈上，有CEO早餐会，座谈会等。
在联想国际化之后，会议的形式也发生了很多变化，除了保留原来的誓师大会、运营例会等之外，更强调了人性化的沟通会议，在此基础上借鉴其他国际化企业的先进做法，创立了一些新的会议方式：比如roundtable meeting（圆桌会议），高管通过此种方式与员工做非正式的沟通；one on one meeting（一对一沟通会），针对一些员工发展问题和思想问题进行开放的、非正式的沟通；workshop（工作研讨），综合大家共同的意见，多方位地经过研讨得出会议期望的结果；Kick off，启动会，宣贯工作规划，鼓舞员工士气；All hands meeting/staff meeting，员工会议。
由于国际化之后的全球各地区时差问题，所以联想国际化之后衍生出最多的会议还是con-call（conference call电话会议）。在中国大陆的每天电话会议时间一般是这样安排的：早7点召开与美国团队的电话会，下午通常会召开与欧洲团队的电话会，晚上21点会召开与纽约同事的电话会；为了保证全球运营的及时性，所以中国区的同事经常白天黑夜连轴转地开会，这种国际化的新会议被戏称为“联想夜总会”。与此同时，大量的con-call导致公司长途电话卡使用量激增。
柳传志重出江湖后文化的纠偏
2009年在柳传志重新担任董事长之后，首先直接插手的就是企业文化的建设。他认为过去4年整合过程中，从高管到员工，普遍存在责任心不强，不能说到做到的现象，高管更是事业心不够，打工文化浓重，所以他针对联想的文化提出了新的要求，并成立专门的项目组，由他亲自领导，共同来讨论、确定新的联想之道——说到做到、尽心尽力。
在“柳氏的联想之道”里面，首先继承了联想过去不断演变过来的核心价值观，即成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢，把这个部分和企业的战略共同称为“我们的基础”。
接下来确定了4P的核心工作原则，说到做到里面包括想清楚再承诺、承诺就要兑现两个方面，尽心尽力包括公司利益至上、每一年每一天我们都在进步两个方面。这个部分实际上是展示了柳传志对核心高管的底线要求，仍然是他最著名的三心：责任心、进取心、事业心。
2004年12月13日，柳传志、杨元庆在内部网与所有员工进行了在线沟通，解答员工提出的各种问题。其中有很多精彩的对话，可以从侧面一窥当时决策者与员工内心里对这笔交易既兴奋又忐忑的感受。
提问：对于此次伟大的行动，各位领导是兴奋多于压力还是压力大于兴奋呢？
柳传志：昨天是兴奋大于压力，明天是压力大于兴奋。
提问：原来联想吸引员工的没有天花板的舞台会不会因为并购出现透明的天花板，特别是分区将士变成了亚太区中国分区××小区之后？
杨元庆：从中国到世界，难道你还不觉得这个舞台更大吗？中国大区××小区肯定会存在，但你却可以是联想欧洲大区× 国小区的Leader，只要你想！
提问：我是一名客户经理，我最大的愿望就是在全球范围内干掉戴尔，踩死惠普，让联想来做老大，您也是这么想的吗？
柳传志：是，但是用词不会这么激烈。
提问：对于一名普通的员工，不会英语对他的发展有多大影响？
杨元庆：我们仍然会有大量的工作在中国团队内部完成，短时期内国内外员工并不会大面积交往，但我仍然建议你把英语提高，为你将来的发展保留更多的空间。
提问：我们未来的目标是做GE还是IBM ？
柳传志：看来联想集团好像都不是。
杨元庆：我们就是要做联想，第一步的目标是要在PC领域内做一个有影响力的领导企业。
提问：我们会有机会去美国工作吗？
柳传志：当然, 只是时间问题。
提问：如果IBM 原有职工集体辞职怎么办？
柳传志：不会，新收到的反馈是：欧洲、美国、拉丁美洲反应verywell，日本的反应是ok。
提问：我们现在是否可以自豪地说，我们是一家国际大公司的员工了？
柳传志：你放心说吧! 但是要真的得到别人承认，还要两年以后。
提问：舆论界有看法说联想收购IBM PCD 是蛇吞象，您对此问题怎么看？联想股票下跌是否是暂时性的，是否有举措扭转现有状况？
柳传志：联想收购IBM PC是乌龟骑兔子，联想的股票下跌是暂时的，要靠业绩做好宣传，股票自然会上去。
提问：您认为我们现在已经是骑到兔子身上的乌龟了么？如果兔子不干怎么办？
柳传志：我们花了钱已经骑上去了, 兔子是同意的。
提问：联想收购过很多小公司好像不太成功，主要原因是什么？这次收购大公司如何从管理上保障成功？
杨元庆：过去不成功的收购更多的还是我们对战略想得不够，和对被收购方了解不透造成的，这次收购是在我们对战略做了充分的厘清和对IBM 做了透彻的了解之后，做出的非常审慎的决策。我们同时觉得联想在过去20 年里所强调的规范管理和文化氛围的建设是我们能够实施这么大规模并购的前提条件，联想是中国少数管理和文化能够和西方企业对接的优秀企业。
提问：和惠普或戴尔相比，我们的核心竞争力在哪？
柳传志：联想不管遇到什么挫折，都在不断地突围，而没有溃散，这是因为联想有好的管理基础，其实这是联想真正的核心竞争力所在。
提问：整合最大的难度是什么？是企业文化吗？
柳传志：一) 客户流失；二) 员工流失；三) 业务整合；四) 文化磨合。
提问：联想的天条对原来IBM的员工有效吗？
柳传志：无效，要制定新的文化和规则。
提问：能不能用一句话来表述您对联想20 周年的心情？
柳传志：以前的梦想实现了, 新的梦想开始了!
提问：问了这么多关于薪酬的问题了，请回答一次吧！交割后，我们与IBM 的薪酬水平差异要解决吗？
杨元庆：任何一个跨国企业，都会根据各个国家和地区的薪酬水平和用工环境制定自己相对应的薪酬政策，不会全球一致。新联想作为一家更加全球化的企业，中国员工的薪酬水平更有上升的空间，当然，这对大家的能力和素质的要求也会有提升。
提问：为何总部要设在美国，而不在咱中国的北京？
柳传志：因为市场是国际化的市场, 员工也是国际化的员工, 为了保证市场不至于流失, 保证客户的承认,所以把总部设在了纽约。
提问：收购之后最坏的打算是什么？
柳传志：底线是业绩没有达到标准, 有亏损, 不允许的情况是高层分裂, 员工大量流失。
提问：作为联想的一名普通员工，您希望您的员工现在最需要保持一个什么样的心态，最首要的是做好哪方面的调整？
杨元庆：既不要太张狂，也不要太自卑，在与你们未来的外国同事的沟通和交往中，把握好坦诚、尊重、妥协的精神，同时做好语言和文化方面的适应和调整工作。
提问：联想的民族企业性质会有变化吗？不管是在美国还是中国。
柳传志：联想集团的民族性应该逐渐淡化, 联想控股是另外一回事。
