爱华网 得之三：长了见识，学会了国际化的运营管理
企业规模、品牌扩展、国际市场、研发能力、管理水平、国际化的董事会和管理层，是杨元庆多次列出的联想国际化所得，他认为联想这5年实现了“从土生土长的中国品牌到全球知名的世界品牌，从一个只会管理中国市场的企业到全球运营的跨国公司”的跨越。品牌、技术、市场等表现背后，实际是国际化的运营能力，当4年“学艺期满”之际，杨元庆便大规模启用中国高管，开始由中国人实施国际化的运营管理，真正从过去的“看猪跑”到“吃猪肉”。
企业“硬实力”是“果”，企业“软实力”是因，联想并购前多年的管理基础加之所学的国际化运营经验，二者融合后诞生的“新软实力”，是联想这5年整合最大的财富。
失之一：买了一个规模，没有买到利润
并购4年来，公司营业收入从约30亿美元成长到164亿美元，增长447％，而4年利润总和从约5.7亿美元到7.2671亿美元，只增长了27％。
失之二：老联想文化轻轻地走了，没有带走一片云彩
国际化之后，很多在联想工作多年的老员工说：员工的归属感减少了。老联想提倡的“把个人追求融入到企业的长远发展之中”、“不看过程看结果，不看苦劳看功劳”、“把5%的希望变成100%的现实”、“责任心、进取心、事业心”等很多优良的文化，慢慢地被“国际化人才”和“职业化要求”所稀释。
老联想很看重“以联想事业为己任”，国际化的联想很看重“职业化”和“专业化”；
老联想很看重“洒上一层土，夯实，再洒一层土，再夯实”，国际化的联想很看重“当期业绩”；
老联想很看重新员工的“入模子”，并且会教育员工要从扎鞋垫开始，最后才能做西装，国际化的联想很看重“拿来即用的专业人才”；
老联想人经常说“我会说到做到”，国际化的新联想人经常说“可以完成这些目标，但是我需要以下资源厖”；
老联想人喜欢把问题摆在桌面上说，国际化的新联想人喜欢一对一地说；
老联想人喜欢集体做决策，先民主后集中，国际化的新联想人喜欢由专业岗位做决策，因为“术业有专攻”；
老联想喜欢“感情和事业留人”，国际化的新联想喜欢用retention bonus（保留奖金）来留人：你如果能再干满2年，我将会给你这些保留奖金包；
老联想人看重的是企业发展，我也能发展，国际化的新联想人看重的是“你满足不了我这些要求，那我只能去另谋高就。”
好在柳传志又出山了，这位老联想文化的缔造者，又开始在国际化新联想中开始做文化纠偏，虽然每个新联想人现在都知道了公司提倡“说到做到、尽心尽力”，但这8个字只是一个中庸的文化表述，殊不知在最开始的时候，柳传志的用词是“责任心、主人翁意识”，责任心还好说，但老外在面对董事长提出的“主人翁意识”时，全都困惑了：我不是企业的老板，我不是企业的股东，我不是企业的主人，我为什么要有主人翁意识？
老联想文化轻轻地走了，没有带走一片云彩，不知道这是不是一种必然，这也许是中国民营企业国际化的一种代价。
失之三：高管斯巴达克方阵的脚步渐远
柳传志面对企业危机之时，他自己的底线就是“高管团队不能散”。在并购之初柳传志也要求杨元庆做到这一点。
在2004年并购之前，提拔一个副总裁很不容易，因为能在“赛马中识别好马”、“责任心＋上进心＋事业心”两大规则中脱颖而出已是凤毛麟角，作为总裁的杨元庆曾经提名某位下属晋升副总裁，三次被柳传志驳回，更说明晋升到副总裁的路途艰辛。在这样严格标准的筛选下，2004年联想集团副总裁、高级副总裁只有23人，而且这23人的团队真称得上“铜墙铁壁”，众多竞争对手曾出数倍的价码都未能挖角成功，时间久了，猎头也都纷纷放弃，因为联想副总裁的事业心太强了！
从数据统计来看，2001年至2004年期间，除联想辞退或随出售业务而离开的之外，联想副总裁以上管理者的离职率为0。
这个记录在联想国际化之后被彻底打破。2004年在职的23位副总裁/高级副总裁，到了2010年，仍然还在的只剩下13人，离开的10人中，有4人退休，6人由于各种原因离开，离职率为26％。5年整合过程中，老联想为之自豪的“高管斯巴达克”方阵渐渐远去。
未来挑战一：都是炸油条，我为啥不能穿西装？
并购之初，谈到并购IBM全球电脑业务之后联想如何保证盈利的时候，杨元庆做过形象的比喻：过去IBM是穿着西装炸油条，并购之后会脱下西装炸油条，寓意在新联想人工成本会大幅下降。比如联想2008财年四季度财报显示，新联想的美国雇员为2000人，员工总福利为2461万美元；而中国区的雇员为1.68万人，员工福利仅为2746万美元。也就是说，美国雇员的人均福利成本是中国雇员的8倍左右。
这个事情目前看来，通过不断的做海外裁员，似乎可以完全做到，但另外一个问题出现了，在国内，联想的人工成本却在不断地大幅攀升：
首先国内开始大手笔地不断引进高级人才，动辄就是年薪数十万元、上百万元；其次中外员工的薪水差距，在国内业绩屡创新高的时候，自然会被国内的员工不断提及：都是我们中国赚利润去弥补海外亏损，凭什么他们要高于我们数倍的薪水？国际化之前，中国雇员还只是跟国内的企业比，但国际化之后，中国雇员开始和同在一个屋檐下的海外雇员比，未来联想的直接人工成本优势将会逐步丧失；
最后是“以人为本”的理念惹的祸，现在联想员工离职，都会想方设法要点“补偿金”，要么就是员工以离职相要挟与上级谈点retention bonus（保留奖金），加上公司不断给员工提供的高福利政策，都会对联想未来成本竞争优势产生影响。
未来挑战二：职业化能替代事业心吗？
中国本土企业，会强调“事业心”，用主人翁意识弥补中国经理人职业化的不足，这也是联想过去在中国成功的很重要原因。柳传志著名的“责任心、进取心、事业心”理论，指导了老联想20多年的成长和成功。
国际化企业，会强调职业化、专业化，所谓的“职业经理人”会用一个平常心看待这份职业、这份工作，到点我会下班，到时间我会休假，付出与回报是等价交换，天经地义，无可厚非。
未来的联想，如果过分强调事业心，会让相当一部分职业经理人产生反感。用“职业化”替代“事业心”，联想还能延续成功吗？
未来挑战三：黄皮肤的国际化人才在哪里？
联想并购整合，在中国本土民营企业算是先头部队，整合开始之后，内部招聘部门就感受到压力巨大，内部所有的岗位招聘几乎都是两个硬性要求：英语＋专业。
在中国，专门找英语人才，还算不少，毕竟中国每年毕业成千上万个英语专业的大学生及海外留学归来的人才；
专门找专业人才，也能找到，只要你付得起“令人心动的薪水”，因为中国几千万家企业在改革开放大潮中锻炼了一批专业人才；
但是这两个要求放在一起，人才就突然变少了，联想招聘部门经过一段时间的痛苦搜寻之后发现，这些人只有世界500强在中国的公司有，而这些企业内部的人才在中国并不多。尽管最近几年联想发现了另外一个国际化人才供给的群体：香港人、台湾人，但毕竟这两个地区的人员还是太少，成本也超高。
人才不好找的同时，联想还面临着人才被挖的困境，由于联想在国内的口碑，中国很多企业都把挖人才的目标锁定在联想，很多中国民营企业给猎头下订单时直接注明：联想的人才优先考虑。
未来的联想，将会有更多的黄皮肤去海外战斗，因为他们有事业心、他们成本低，但在上述“内忧外困”的压力下，联想的国际化人才供给成为了制约未来发展最为头疼的问题。
(本文作者李国刚、许明华是两名曾经的“联想人”。李国刚曾任联想集团人力资源战略规划高级经理、企业文化建设中心经理、《联想》杂志与《联想人》报主编等职务，参与了联想并购IBM PC业务以及两个公司整合的部分过程。许明华曾就职于联想集团人力资源部，负责企业文化、培训、组织与人才发展等工作。在联想整合IBM PC业务的过程中，负责文化审计、联想新文化融合、联想国际化人才选拔和培养等工作。两位作者对联想并购整合的研究成果即将结集成书，将于8月中旬由北京大学出版社出版。)
