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北京远洋国际中心，快乐e行总裁何同玺正在拍照。摄影师要求他再“放松一点，快乐一点”，他却愣了一下。“突然发现，我好多年没这样笑过了。”
在日本留学工作期间，他接受过严格的礼仪培训，表情稍微丰富一点，老师就会指出来。“开心的大笑？是什么样子？”他问。
何同玺的办公室外是市场销售部门的办公区域。员工工位之间没有隔板，也没有空间用各种玩具或相框来装扮工位。唯有办公桌被漆成柠檬黄色，看起来分外醒目提神。
留着常年不变的平头刘海的何同玺坦言他更欣赏节制：“可能这样难免压抑个性，但节制的目的往往是为了追求合理性。”这是何同玺自认在日本期间收获的心得。不过，那段经历对他的影响远远不止这些。
另类节奏
在业界，这家公司的发展节奏很是“非主流”。
2005年春，何同玺成立了北京创讯信息科技有限公司，沿用国际通行的在线旅行直销模式，先后搭建起包括技术研发、互联网服务、机票销售、酒店管理、文化传媒、国际旅行社、等综合业务的组织框架。其总公司快乐e行设在日本东京。
这一模式很快就遭遇了本土化难题。2006年初，公司的在线直销平台就已进入市场。“虽然这种模式在国外很盛行，但由于市场环境和消费者行为特性等原因，没有办法直接照搬，只能是边了解市场边摸索研究。”何同玺透露。2007年初，直销平台进行第二次改版，研发团队扩大到上百人。到2008年，“光是与研发相关的费用公司就已经投入4000多万元。”现在，快乐e行已经如期开发了E-Boss（针对散客的B2C预订）和M-Boss（针对企业客户的B2B差旅管理）两套庞大的系统。
此前，国内的业界对手如携程旅行网、艺龙旅行网都曾经尝试建立直销模式，但并没有坚持太久，除了业务与技术的对接问题，也不得不顾虑可能对其日渐庞大的“呼叫中心”模式和自身传统业务机制造成冲击。
另一个问题是，携程旅行网和艺龙旅行网已占据了在线旅游预订市场的大部分份额，携程更是成为多数航空公司和酒店的主要渠道商，此外业内还出现了诸如旅游搜索引擎、网络旅游超市、网络旅游商旅服务等其他多种模式。
“1999年的日本市场和这里几乎没有区别，”何同玺并不担心，“欧美和日本的酒店行业，在2000年前后就完成了转变，由线下代理销售模式迅速变为基于互联网的在线直销模式。”目前日本的酒店业针对散客销售的90%已经在网上进行。
何同玺选择酒店作为差异化发展的第一个突破口，主攻占市场60%以上份额的34星级单体酒店。由于国内酒店都采用以协议加佣金并采用阶梯式返佣方式代理销售，酒店在将客房低价卖断给代理公司后，还要付给代理公司15%20%的佣金比例。酒店的客户信息也被完全封闭在代理公司手中，很难采取有针对性的营销手段，经济型连锁酒店也一度为在线代理公司的高佣金所困扰。
2008年，何同玺在北京宣布启动全国最大的“商务酒店联盟”并担任该联盟秘书长。“在互联网模式下，营销和服务的成本远远低于传统的呼叫中心为主的线下代理模式企业。”何同玺认为，“我们将节省的中间成本返还给消费者，推出了国内商旅预订市场最高水平的1：1高额现金积分返还制度。”酒店可以在快乐e行这一平台上面对消费者自由销售，自主决定产品和价格。
与此同时，快乐e行进一步加强在线预订处理技术的研发。2008年，易观数据显示，通过快乐e行进行在线预订的比例为58.6%，这一数字在2009年达到了85%。随着服务在线化比例的提高，公司呼叫中心人数不断缩减。
业界其他公司却在做两手准备：继续扩大呼叫中心的同时加强网络预订。今年5月，携程旅行网投资建设了目前世界上最大的旅游业呼叫中心，拥有呼叫席位超过1.2万个。同时，艾瑞2009年中国旅行预订年度报告显示，携程、艺龙的在线预订的比例上升到约1/3。
2007年起，快乐e行就尝试推出手机Wap网站和Web网站的双网同步预定模式。2010年，携程无线手机网和艺龙手机预订服务相继推出。
以上种种打法颇为另类。是什么原因，使快乐e行采用了这样的创业节奏？
从快乐e行的法人股东构成中可看出些许端倪。这家在业界不急不徐的公司，股东囊括了日本最大的旅游公司、最大的娱乐票务公司、最大的印刷和数字服务公司、最大的呼叫中心公司，以及日本前四大银行、前两大证券公司、最大的保险公司等主要金融机构的投资部门，注册资本达2000多万美元，形成了以何同玺为最大股东、多家业务合作型股东和金融投资型股东共同构成的资本结构。
实际上，当快乐e行还只是一份书面计划的时候，就有大量的日本企业参与进来，其中包括日本六大综合商社之一的丸红株式会社。丸红的参与，深深影响到后来快乐e行在中国国内的发展策略和模式。
综合商社和财团组织是日本经济的重要架构。作为产业组织者，两者可以全球性地调动信息、人力、财力等资源，依托财团已有的企业，对其产业链上下游外围企业进行投资，投资某个项目的主要考虑因素不是追求利润第一，而是追求长远的产业发展空间。
日本式创业
何同玺毕业于北京大学东方学系（原东方语言文学系）日本学专业，1998年赴日，攻读早稻田大学第一届MBA，师从该校市场营销研究所所长永井猛教授，之后继续攻读博士课程。当时他只是想“看看这个在上世纪80年代几乎收购了美国的社会到底是什么样子”。
因为早稻田大学与日本企业界的联系非常频繁，何同玺很快就跟随导师开始参与针对各大企业的经营咨询及市场调研工作，接触到索尼、松下等多家企业的高层。在这期间，他注意到越来越多的日本企业对中国IT市场的动态极为关注。2001年春，何同玺开始策划中国IT市场考察团，意图聚集日本IT行业的最高决策层以实地考察的方式近距离了解中国，加强两国产业界高层的沟通。
时值日本IT产业发展的特殊时期，何同玺遇上了前所未有的历史机遇。
据日本总务省2000年《通信使用动向调查》，2000年底日本的因特网的普及率就已经为34．7％，尤以电子商务发展迅速，越来越多企业投身于 IT产业之中。2000年7月，日本政府设立IT战略本部，全面推进日本的IT革命，时任首相的森喜郎自任本部长。
于是，“在日中双方的合作伙伴的努力下”，考察团邀请到了被称为“DoCoMo之父”、时任株式会社NTT DoCoMo 董事会会长的大星公二为团长。
NTT DoCoMo是日本最大的电信运营商，当时在业界处于垄断地位。作为NTT DoCoMo的创始人, 大星公二在担任社长10年间使该公司营业额翻了14倍，并于1999年在全世界首家推出第三代移动通信服务i-mode。在日本经济低迷时期，NTT DoCoMo却在进行全球性的扩张。
对中国IT市场的强烈兴趣及大星公二的号召力促成了这一考察团的豪华阵容。除电信运营商之外，考察团还吸引了通信设备制造商东芝、松下、Anritsu、住友、NEC、日立、三菱、电通等日本代表性企业的董事级高管近百人参加，何同玺担任协调人。
2001年7 月，第一届日本IT市场考察团访华，先后考察了中国移动、中国电信、恒基伟业等机构和企业，并在钓鱼台国宾馆和中方共同举办了 “中日IT业发展交流研讨会”。与会人士包括原信息产业部办公厅、科技司、无线电管理局等相关官员和中国电信、中国移动、中国网通等高层人士150余人。“中国的发展超出我的想象，中国的繁荣直接决定日本未来的前途。”大星公二惊叹，之后该考察活动在2002年和2003年又连续举行了两次。
由此，何同玺逐步积累了在日本企业界高层的人脉，更与大星公二结下深厚情谊。他毫不掩饰对大星公二的仰慕之情，在他的办公室书柜里，后者所著书籍《经营是智慧的挑战》被收藏得光洁如新，扉页上是大星公二的笔迹：同玺惠存。
2003年春，何同玺成立了一家名为“Oriental Solution Inc.”的经营顾问公司。大星公二却对他说：“日中之间的产业合作缺少真正的桥梁，与其做咨询，不如直接回中国做投资的贡献更大。”国内互联网市场蕴藏的巨大机会，也让何同玺觉得只是做做咨询“实在有点不痛不痒”。2004年秋，快乐e行的东京总公司成立。
慢创新
在其他竞争对手急速扩张的时候，何同玺却觉得，“全世界的创业环境都一样，迅速地投入产出并变现的模式更容易被追逐，但那不是快乐e行的方式。”
“他非常有主见，也有决断力，”何同玺的一位朋友认为，“但在中国的互联网创业环境中，风格可能相对保守。”毕竟，市场的先机稍纵即逝，互联网的开放、自由特性以及技术驱动下的商业创新决定了速度往往是大多数创业者们首要考虑的因素，而何同玺的风格显然要谨慎和保守得多。“慢创新，是一种更为稳定的创新模式，在任何时期都不太容易受经济波动的影响。”
不过，对于自己认定的模式，何同玺却总能保持对市场变化的快速应对。7月1日起，中国赴日个人游全面取消了原来的年薪25万元的限制，只要月薪超过5000元就有可能获得日本个人游签证，并将原来只在部分使领馆辖区试点的个人旅游签证扩大到了中国所有地区。
快乐e行迅速拟定了以赴日出境游为主力产品的发展策略，提出快速在赴日出境游市场进入业界前3位的构想，“我们这个行业，对产品供应商的控制能力是关键。”何同玺微笑着说，“这恰恰是我们的长处，我们的愿景是,中国人到日本旅游,首先就会想到快乐e行。”。
何同玺并不否认，日本企业高度的市场细分对他的影响。不过，在国内互联网企业普遍存在的巨无霸的倾向之下，不论是过去还是现在，何同玺以及快乐e行依然面临着那个老问题：求变还是坚持。
