爱华网作者：张承东 在北京东长安街北侧的一个独栋办公楼里，办公桌对面的玻璃壁橱中摆放着数十款爱立信在不同时期推出的手机样机，暗示着这间办公室的主人曾经的职业经历。坐在记者对面的张醒生一身西装，未打领带。与过去在爱立信、亚信等IT公司中拥有的高级经理人头衔不同，他现在的身份是美国大自然保护协会（TNC）的北亚区总干事长。两年前，他告别了过去那种又做公司高管、又在阿拉善SEE生态协会中参与环保工作的跨界生涯，正式接下了TNC这家全球NGO（非政府组织）的专职工作。 “公益环保事业在中国有巨大的发展前景和挑战，我很想把十几年来在跨国公司的工作经验，放到NGO的环境中来试一试。”张醒生很诚恳地表示，“但企业人士能否做得好NGO，还需要很多尝试。” 张醒生：NGO运营与企业运营本质上是相通的从兼职到专职 对很多人而言，TNC似乎并不像WWF(世界自然基金会)、绿色和平组织那样广为人知。事实上，自1951年在美国成立，如今TNC堪称全球最大的NGO组织。TNC保护起来的土地近5000万公顷——为保护生态多样性，TNC经常直接购入土地以防止更多商业开发行为，员工总数达3500多人，这些土地和员工覆盖了全美50个州以及全球30多个国家。它像上市公司一样每年公布财报和利润，总资产近40亿美元，年收入高达8亿美元，其成长之快令很多企业也艳羡不已。 作为被TNC引入的诸多职业经理人之一，张醒生和NGO所在的公益环保领域有一个渐行渐近的过程。 2001年，企业社会责任成为张醒生在爱立信的一项重要工作内容。这之后，张醒生就尝试寻找一个公益平台，把企业零星的慈善行为整合起来。很快，爱立信就发起了一个名为“爱立信地球之友”的活动，着重在可可西里的藏羚羊保护运动。2000年后，国内民营企业参与公益活动的热情升温，很多企业界的朋友也找到张醒生，探讨一起参与公益活动的可行性。张醒生索性就把爱立信的公益平台开放，邀请了20多家国内企业参与进来。 2003年，张醒生离开爱立信到亚信。结果3月31日他头一天到亚信办公室，第二天北京就因为SARS开始进入紧急状态。时隔7年，张醒生依然认为，2003年前后的SARS、沙尘暴给他的震撼非常大。尤其是那几年北京频发的沙尘暴直接促发他和一些企业家发起了阿拉善沙漠治理活动以及后来阿拉善SEE生态协会的成立。 2008年，阿拉善协会决定去美国专门考察TNC和其他NGO组织的营运情况，张醒生作为理事之一参与其中。恰好当时，TNC全球制定了一个2015年战略：到2015年，确保地球上每种主要生态类型，至少有10%的区域得到有效保护。要完成这样一个宏大目标，TNC的工作不但要覆盖更多在美国之外的区域，也需要在中国等地加大开拓力度——1998年进入中国，10年来TNC在中国地区的事务都是由亚太区管理。TNC总部当时决定在中国建立一个新的区域中心，正需要一个新的区域事务领导人。由于张醒生在企业界的广泛人脉以及对环保事业的长期参与， TNC就向身在美国的张醒生提出是否属意这样一个平台。一经接洽，张醒生很快就接受了这一新挑战，2008年10月宣布加盟。
不巧的是，上任伊始，张醒生与金融危机不期而遇。 TNC总部最初的设想是，由张醒生负责在北京成立TNC亚洲区总部，业务要覆盖中国、俄罗斯以及中亚、东南亚等大片区域。金融风暴来临之后，TNC的资金来源受到严重影响。虽然TNC在诸多NGO中向来以筹款能力超强著称（融资规模是WWF的2倍以上），但当时很多捐款机构在自身运营遇到困难之后，原先承诺的捐助资金无法到位，“资金缺口高达40%”。在这种情况下，TNC决定暂时把亚洲区缩编为北亚区，以中国为中心，把在蒙古和香港的项目放在一起。而对于张醒生来说，上任后的第一件事就是要迅速解决财务问题。 TNC的资金来源95%来自美国本土，但在美国成为金融风暴的重灾区之后，显然张醒生需要在“开源”上想办法。所幸的是，“TNC在中国内地和香港地区的融资进行得非常迅速”。2009年10月，香港汇丰银行HSBC与TNC合作在香港举办了一场以环保为主题的公益晚宴，一晚上成功筹集到7000万港元。当时正值张醒生上任1周年。 TNC滇西北高山植被调查非营利组织的“商业气质” 虽然是NGO组织，但TNC不论是其内部的管理还是对外的活动中，处处展现出对商业管理法则的灵活运用：这样一家组织机构需要什么样的领导者、过于企业化的运营风格是否会偏离其最初的存在使命、分支机构与董事会之间的权力如何平衡等管理难题在过去60多年的发展中都有生动体现，并伴随着许多动人的故事。 TNC创始人费尔以及几位早期领导人拥有在生物环保方面的专业背景，逐步发展壮大之后，具备商界或政界工作背景的领导者慢慢占据主流。早期总裁（1960~1962）亚历山大·亚当斯对TNC影响力巨大，他直言，TNC的经营管理能更像一个企业，才会更有战斗力。他说：“有影响力的保护主义者不可能再生活在自己的世界里厖我们需要律师，虽然他们可能不会分辨山雀和币鸟，但他们却熟知继承法。我们需要会计，虽然他们可能不会分辨橡树和枫树，但是他们知道如何建立账册如何满足美国税务署的需要。我们需要成千像他们这样的专业人士。” 他连续提了53个建议，要把“TNC的领导者组建成一个有影响力的组织团队”。这其中就包括，督促TNC聘用高级管理人才，而不要聘用在保护活动领域或公众眼中声名显赫的人物。TNC正是通过聘用一些来自IBM、麦肯锡、高盛、思科等大企业的经理人，使得其原本薄弱的组织机构环节变得强大起来。友好的商业态度、不搞对抗、以结果为导向、行动迅速——TNC这种行事风格在商界不止获得了很多赏识，而且获取了相当可观的捐赠资金。 TNC在组织成长中有不少独创的、咨询公司式的经验。其中一位高管格里高利·洛在个体保护项目上总结出了“5S”法则（系统、压力、来源和战略、成功）进行评估和分析，同时开展一种名为“严厉的爱”的方式来加强团队内部的沟通和激励。通过这一活动，TNC自己培养出了数百名项目经理。 迅速成长起来的TNC也面临着官僚化与基层业务灵活性之间的矛盾。麦肯锡在上世纪对TNC进行的一次研究后给出的结论是：行政体系衰竭，总部和地区办事处头重脚轻。 TNC直接从麦肯锡挖来瑟希尔解决这些问题。瑟希尔借用老上司马文·鲍尔的“同一个公司”概念，提出要建立“同一个TNC”，并按照麦肯锡的“7S”管理框架处理TNC中的每一个细节。 此后，TNC早期那种轻松的、家庭式的风格几乎完全消失。 他一再提出“令人咋舌的大胆目标”，比如在2000年把筹资目标提高到了10亿美元。而在他于当年因病突然去世之后，留给TNC的是一套专业的管理模式和他的100万美元寿险受益金。 TNC这种速战速决的高效交易模式以及对土地的格外追求，甚至在几年前给他们的管理者招致了“高度热情的贪婪的房地产投资者”的评价。当时的总裁麦克考米克（2004年）一度表示 “TNC最好还是少把心思花在恢复从前那种天使般纯洁的名誉上，而多考虑考虑怎样才能做到让这个组织持续不断的改进和发展”。被《商业周刊》称作企业管理领袖的米尔斯蒂恩表示，“如果你们董事会想要作为非营利机构赢得信任、筹集资金，就必须像营利机构的董事会那样运营。你们董事会必须像营利机构董事会成员那样，对其支持者和股东负责，承担解释责任”。 TNC为此专门成立了改革小组以应对外界的压力，而在一系列管理改革和风险管理改革之后，TNC在企业管理技能的运用上更趋于完善。 TNC本地化 “运营一个NGO组织和一家企业没有本质上的差别，都离不开最重要的三个要素：人、财、物。如果没有良好的财务状况，一个商业机构就不能后续发展。对于TNC来讲，那些宏大的生物保护目标也很难实现。”张醒生表示，一个成熟的NGO，其组织行为、管理方式其实和一个企业完全一样。只不过最终的目的不一样：企业是为股东、员工、社会创造利润，而TNC这样的NGO机构产生的利润不是普通分红，而是继续投入到生态保护工作中去。 与过去在跨国公司中的职责描述非常类似，张醒生把他在TNC北亚区总干事长的工作分解为三个关键词：贯彻、融合和创新。其一要把全球的基本战略贯彻到本地，其二是把全球战略本地化，其三是在兼顾全球战略和本地特色的前提下，提出一些创新的业务模式。张醒生表示，目前TNC北亚区已经进入到了融合阶段。 这种融合在组织架构和业务模式上都有体现。比如在TNC总部，有与企业董事会权力一致的董事会设置，但在中国目前尚无法照此办理。于是，张醒生用了不到一年的时间专门成立了TNC中国理事会，其中包括20位像田溯宁、胡祖六、马云等商界名人以及像吴建民这样的社会知名人士，以监督TNC中国地区的业务。 （点图片放大）在具体的业务模式上，如果要保护一片区域内的生物，最简单直接的做法是怎么做？TNC传统的做法是花钱买下这些具有重要生态保护价值的区域，然后“封闭”保护起来，等生态恢复到最佳状态后再与负责任的商业机构进行适度合作。1998年，当TNC刚刚进入中国的时候，也想如法炮制，买下一大片云南西双版纳的热带雨林、保护起来，50年以后再还给中国政府，结果自然没有获得准许。此后，TNC转而进入到云南当地的社区，和当地政府一起建立保护区，提出了一些替代能源和绿色乡村信贷项目等，做法上“主要从科技角度入手，而不是采用传统的大规模资金投入模式”。 在这些变通之外，TNC另外一些全球性的规定则得到了严格执行。比如TNC一直坚持与企业的良好合作关系，其现任副总裁、首席生态保护执行官比尔·金甚至在去年专门出了一本名为《投资自然》的书来推广从保护投资银行到鼓励企业从事公益的激励政策等多种环保手段。同样，张醒生的上任使得TNC中国在商界赢得一些天然的支持。 在财务制度上，张醒生表示，“TNC的管理比跨国公司还要严格10倍”，在一些规定上事无巨细，比如严格规定了筹款人在和潜在融资对象沟通时的费用标准，“甚至详细到喝红酒最多只能喝一杯”的程度。据TNC的公开资料，其北亚区所有筹来的资金中，86%左右都用在了保护项目中。 “NGO组织的透明性非常重要，因为NGO组织筹资靠得是信誉，一旦信誉受损，这个组织将不复存在。”张醒生说。相形之下，目前中国的大型公益慈善基金在收到善款后却是直接扣下10%运营管理费用，余下的再进行分配，但到底直接用到资助项目上有多少并不明晰。 跨越分隔 在TNC之外，张醒生也认为，中国庞大的生态环保需求之下，需要更多像阿拉善SEE生态协会这样的国内力量迅速崛起，现在阿拉善协会所经历的其实和TNC 50年前走过的路一模一样。 阿拉善SEE生态协会成立之初，有100个企业家理事。但除了承诺出钱之外，在如何实施生态保护上并无成算，在内部管理上，“有100个企业家就有100个主意，而且每个人都是自己企业的老板，会议主席说话也不灵，因为有人觉得大家出钱一样多，你有什么权力替我们做决策呢？所以，每次开会几乎都吵翻天，比企业内部董事会开会都要难很多。”作为协会第一届的执行理事，张醒生和其他一些人曾担心，这杆红旗到底能扛多久，毕竟那是国内首次“由一个企业群体学习如何做NGO的管理”。 “现在，很多国内企业已经进入到成熟阶段，其领导人也已经从追求纯粹的商业需求提升到了追求社会价值的阶段，他们的再次辉煌已经无法用商业成就来衡量。如果能通过公益环保对中国社会做出贡献，他们一定能成为这方面的英雄。” 正像查尔斯·汉迪在《新慈善家》一书所描述的“慈善已经在富豪和名流界广为流行”一样，当这一代中国企业家和经理人成熟之后，像张醒生这样有着商业机构职业经理人履历、在商界已经功成名就的企业高管到NGO中做管理，无论对于这些企业高管，还是对TNC这类大型NGO，都将善莫大焉。事实可能正如TNC首席生态保护执行官比尔·金所说：“理解商业的本质可能是做好自然保护的最佳途径，跨越这个分隔是我们面临的一项伟大使命。” TNC管理心得 聘用高级管理人才，而不要聘用在保护活动领域或公众眼中声名显赫的人物 ——TNC前总裁亚历山大·亚当斯 TNC最好还是少把心思花在恢复从前那种天使般纯洁的名誉上，而多考虑考虑怎样才能做到让这个组织持续不断地改进和发展 ——TNC前总裁麦克考米克 如果你们董事会想要作为非营利机构赢得信任、筹集资金，就必须像营利机构的董事会那样运营。你们董事会必须像营利机构董事会成员那样，对其支持者和股东负责，承担解释责任 ——企业管理领袖米尔斯蒂恩 保护主义者不应该抵制所有的开发，而是应该和社区合作进行合理的开发 ——TNC高管格里高利·洛 TNC永远都不要打算在各个国家的保护工作中只采用一种战略
