爱华网 这套系统把很多关键数据都整合在统一的平台上，对于客户经理和管理者而言非常直观，而“节省下来的时间就是利润”。要了解客户大额资金变动数据，如果按照原来的方法，“一个客户经理提出两、三次要求，可能不会对会计部门增加负担，不过当所有的客户经理都这么做，会计部将难以承受。”深圳新时代支行王汉永副行长说道。然而若不去了解这方面的信息，客户经理将无法及时掌握客户动向，最终可能导致客户流失，或者失去发掘新客户的先机。
在挖掘客户方面，新时代支行已经获得了系统带来的好处。曾经有客户经理发现一个客户连续支付大额资金给另一家企业，计算下来一年有1亿元，他们顺藤摸瓜根据资金流向追溯到客户的上游供应商，调研之后发现两个企业已经稳定合作了十几年，于是新时代支行决定授信给该公司2000万元贷款额度。“当这些工具运用熟练之后，挖掘新客户就会成为水到渠成的事，”王汉永表示。
如果是一墙之隔的王汉永要找涂忠林了解工作，CRM系统可能用不上，但如果是新时代支行上一级管理部门深圳蛇口支行的主管，地理间隔会显示出系统的高效性。8个月前刚刚从深圳分行国际部总经理岗位调任蛇口支行行长的冯雪峰，也是在充分利用这一平台的情况下迅速掌握了整个支行客户经理和客户的全盘情况。
蛇口支行所在的位置正是招商银行当年起步的地方，直到现在，招行“1987年4月8日”开业纪念碑仍然树立在那里，作为招行系统中最大的支行之一，这里维系着招行许多历史悠久的大客户。“全支行只有28个客户经理，要覆盖这么大一个客户群，还要开发新客户，他们的工作量相当大，”冯雪峰说道。现在招行批发业务的客户经理对客户的覆盖率还不到20%，他们需要把有限的精力投放到最有效率的客户身上，显然收入贡献度是一个很好的评判标准。
而日志也将不再是放在抽屉里的“私有信息”，“客户如果是客户经理的客户而不是银行的客户”对于银行而言有多大的风险，事实上，这也是中国银行业普遍面临的问题。对于这些日志，从直接主管的支行行长到总行分管副行长都可以点评、指导或支持，缩短了整个业务流程。如果是在以前，有了新想法后需要写材料，层层报批、再开会讨论，机会很可能就在长长的流程中逐渐流逝。而在新架构之下，招行的资源可以迅速集结向相关的客户经理倾斜，个人营销自然转变为招行的整体营销行为，“这很重要，很多情况下，只从客户经理层面不一定能把客户做成，”王汉永表示，不仅如此，把部分客户经理高手掌握的秘籍转化成组织能力也有了复制的平台。
借助于这一系统，招行有效地解决了重复营销的问题。以往客户经理通常各自为战，在开发新客户时往往不只一个客户经理锁定到同样的目标客户，如果事先知道哪个公司已经在其他行开户的信息，就可以省掉这部分工作。更重要的是，如果能了解到完整的客户信息，例如很多公司客户都是全国布局，当该公司在北京已获授信，那么其兄弟公司或者子公司在深圳再获授信就容易很多，不需要从头开始对客户进行调研。这无疑提高了批发业务整体的效率。
“我们对于客户经理的工作量是有要求的，在成功率一定的情况下，只有量上去了才能挖掘出足够有效的客户，”王汉永说。如果利用平台的筛选机制做好客户过滤，规避掉“内部竞争”等的问题，成功率将会获得很大提升。
新价值体系
有了理念和战略，没有适时的战术打法，再好的理念和战略也无法落地。如果说各个物理网点构成的是一张有形之网，这一次招行希望在批发业务领域铺设一张无形的管理之网和营销之网，通过无形之网，把招行内外的各个方面都整合到网络之中，业务流程、工作流程将变得有序和可控。一年以前，招行在批发业务领域对客户经理、支行、分行的考核是围绕着业务量的传统方式来进行，现在则是围绕客户价值和价值客户数量、交叉销售等要求，营销模式发生了很大的转变，对于每一个客户都有详细的核算，客户收入、风险成本、资本成本和运营成本都被综合考虑进去。
招商银行希望在批发业务中改变原来“扫射”的营销模式，改为效率更高的“点射”重新定义了公司客户价值纬度的招行发现，根据经验或者旧核算标准划分的客户在新价值体系中有了不一样的位置，那些存、贷款规模大的客户，不一定就是对招行利润贡献最大的那部分客户。有了文章开头提到的价值客户的划分，招行接下来的工作就是根据薄弱之处调整客户结构。在未来3年，招行提出了净收入10万元以上客户的“倍增计划”，每年提升25%。若是以前，招行只能说出在1万亿元存款规模的基础上再提高20%，从规模上去提出目标，无法精准地指向哪一类或哪几类客户。而在执行层面，例如“倍增计划”需要增加基础客户数量时，各分、支行也会依据数据，首先会圈住一批净收入在5万元~9万元的客户，从他们身上挖掘机会更大、效率更高。
按照招行的说法，这是从“扫射”到“点射”的转变——机关枪扫射式的营销需要支付很高的营销成本，“点射”直接命中目标，使有限的资源发挥更大的效用。招行批发业务更务实的做法就是控制成本、提高收入和减少资本占用，用更小的资本获得更多的收入，“CRM系统最终目标也是使营销最有效率、客户价值增长最多、利用交叉销售获得更多收入。”张健表示。强调交叉营销意味着招行从销售产品到维系客户的转变，他们的经验证明，客户购买的产品越多，流失的概率相对越小，把一种产品推销给一个现有客户的成本远低于吸收一个新客户的成本。
简单来说，招行找到了一种有效的IT工具，可以迅速提升客户经理的工作效率，这对于客户的深度挖掘，对于批发业务的有机增长，某种程度上会起到非常重要的作用。也许，在某种程度上，这可以改变中国银行业在批发业务上的一味追求贷款规模的惯性。按照招商银行行长马蔚华的说法，“中国的银行动不动就拼命贷款，但这种模式已经很难维持了。”
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挺进CRM
对于被公认为是复杂度高、成功率低的CRM系统的开发重担，“自主研发派”的招商银行决心由自己来承担。
刘艳/文
雷财华和周天虹，一个15年的业务老兵和一个16年的技术老兵由于招商银行批发客户关系管理系统（CRM系统）再一次成为了搭档。在多年前，二人合作的舞台是网络银行——分别作为最早的应用推广者和信息系统建设者。在招行看来，这无疑是一次“颠覆过去”的行动，CRM系统的应用将彻底改变招行批发业务的营销方式和管理方式。
对于中国的商业银行，针对批发业务打造一个集业务数据全面整合、客户营销分析、商机管理、业务考核等多重需求于一身的CRM管理系统，却是难度系数较大的工程。招行决定要上CRM系统也是一波三折。“我从2002年就开始琢磨这件事，”招行总行公司银行部副总经理雷财华说，当时正值信息技术应用的高峰，CRM则是最先进的理念和技术的代表。不过经过仔细研究发现，应用比较多的还是简单销售的CRM系统，由于银行业务的复杂程度，基本找不到成功应用的“样本”，“与一般的销售不一样，银行客户的生命周期很长。”
如果说2003、2004年准备上CRM系统还只是凭借一种对创新技术的冲动，2005年底总行公司银行部写报告送到行长办公会去讨论才算是进入正题，“讨论了两天，最后还是放弃了，”招行总行公司银行部总经理张健说，原因是当时招行的数据基础没办法支撑系统，直到2007年，引入了相关数据系统后，在技术上才具备了支撑能力。真正进入操作阶段也还是在一年之后，相当慎重的招行进行了长时间的调研，他们认为，如果没有真正反映系统内部客户的需求，将很难得到推广和应用。
另一个问题也接踵而来，在采用外部开发还是自主研发上，招行花费了不少精力。按照惯例，依靠外部开发的做法比较多，不过当招行在2008年2月完成项目招标引入咨询公司后不久发现，仍然很难找到比较成熟的应用案例，即便是在外资银行，CRM系统所起的作用也不像招行所期望的那样，被外界认为是“自主研发派”的招行选择由自己操刀“量体裁衣”，打造一套最适合自己的CRM软件。
尽管在复杂度方面，CRM系统整合了信贷审批、国际业务、企业年金、理财、会计核心、内部考核等20多个子业务和管理系统，但在招行总行信息技术管理办公室副总经理周天虹看来，技术本身并不像以前认为的那么复杂，“银行软件的难是处理复杂性的难，关键是方法好不好，并不在技术本身。”而这也得益于招行有好的管理技术方面的积累，包括人才和基础技术框架。
由于管理方法、体系、流程、客户和时常不会是一成不变的，管理软件需要随时响应这些变化，这个时候自己处理显然会比采用外部开发者更高效，周期更可控。额外带来的好处则是成本得到了大幅度的降低，前期咨询费用再加上开发人力资源外包一期项目的费用不到600万元，如果采用外购方式，软件和实施的费用需要将近3000万元。
为了避免出现“冷场”的情况，经过精心设计的CRM系统“不但索取还给予”，并整合了客户经理的日常工作流程。然而如何让客户经理愿意使用系统，推广工作还是相当艰巨，“比当初推广网络银行的难度还大，”雷财华说。在最初的两三个月，招行把客户经理的信息录入当作一项运动来抓，不仅如此，还从行长的角度取得客户经理直接管理者的重视，CRM的推进情况被纳入到日常的考核中，每周进行“黑白榜”的评比在全行范围内公布。去年招行的日志完成率在40%左右，而今年到现在为止这一指标超过了92%，即便是做得比较好的外资银行这一数据也是在60%左右。
“可以预见，未来5、6年，招行CRM会保持领先地位，”周天虹表示，事实上，这也得到了当初作为咨询机构的IBM的认可，它已经把该系统作为其在类似项目招标的优秀范例。当然，雷财华他们知道，继续提升和保持使用率将会是一项长期的挑战，在接下来的二期，CRM系统将不止停留在信息的整合之上，而是瞄准“商机管理”为客户经理提供更多的营销实战指导和资源支持。
