开始行动学习之前 你必须答对的四个问题



文/徐中

  行动学习的概念很好理解,简单地说就是学以致用。但企业在运用行动学习法之前,还应先弄清以下四个问题的答案。

  

  行动学习法最早是由英国管理学思想家雷吉·瑞文斯(Reg Revans) 在1940年提出的,并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。瑞文斯将行动学习法概括为:L=P+Q,即学习(L)是通过把掌握相关专业知识(P)与解决关键性问题能力(Q)相结合来完成的。所谓行动学习法培训,就是通过行动实践进行学习,即在一个以学习为目标的环境中,以组织面临的重大问题作为载体,学员以小组的形式对实际问题、任务和项目等进行研讨、分析和实地考察,形成对重大问题的解决方案,从而达到开发人力资源和发展组织的目的。

  上世纪80年代,美国一些优秀的大型企业面临战略转型和组织变革,传统的培训、咨询、标杆学习等已经不能有效满足企业变革需求,霍尼韦尔、GE、IBM、花旗银行、壳牌公司等领先企业开始探索新的培训方法,行动学习法开始得到广泛应用。2000年后,我国的华润集团、中粮集团、中国移动、华为公司、李宁公司等也陆续开始采用行动学习法丰富完善管理培训体系。

  与其他培训方法不同的是,四个导向决定了行动学习法的特点:

  战略导向   以企业战略转型和组织变革为目标,首先推动管理团队的理念、态度和行为的改变,促使学员产生出对于公司未来发展富有远见的思维与洞见。

  问题导向   以企业面临的重大战略或运营管理问题为中心,把实践与理论结合起来,提出解决问题的方案,为企业未来发展提出建设性的意见。

  行动导向   以团队行动和经历为手段,把团队学习与考察、分析、研讨和解决方案结合起来,通过行动和参与促使学员改变自身的态度和行为。

  能力导向   把解决问题与重塑领导人结合起来,通过专业知识和综合能力的实际运用以及结构化的反思活动,使学员重新全面认识自我和组织,改善心智模式、客户导向、拥抱变革、跨部门协作,提升学员提出问题、分析问题、解决问题的管理思维能力和决策能力。

  

  无论什么时候都可以用行动学习法吗?

  

  行动学习法之所以只在大型企业,尤其是跨国型企业中应用,是因为相对于以往一科是一科的培训方法,行动学习法更加富有综合性和战略性,因此对运用此法培训的公司规模和发展阶段都有较高的要求。

  选择行动学习法,企业应符合哪些基本条件呢?

  1. 企业战略转型或者运营管理面临重大问题,比如从专业化向多元化转型、进入新市场、业绩大幅度下滑、管理团队跟不上公司发展、管理梯队出现断层、战略执行乏

  力、企业文化再造、组织结构再造、流程再造等等。

  2. 管理团队综合能力需要上一个大台阶。随着企业的高速成长和规模的扩张,人才数量增加和能力提升远远不能满足企业发展的需要,很多企业出现“士兵当做排长用,排长当做团长用,团长当做军长用”的拔苗助长现象。正如彼得原理揭示的,最后组织的各个层级都充满了不能胜任的管理者,从而阻碍了组织的持续发展。

  3. 管理者已经掌握了一定的管理专业知识、分析和解决问题的方法以及比较丰富的管理实践经验,有变革意愿和创新思想。

  

  高层领导的认可与支持重要吗?

  

  行动学习一开始就是战略层面的问题。重大问题的提出、学员的选拔、过程的投入和结果的检验,都必须得到高层领导的认可和支持才能够进行,因此,领导层(特别是一把手)的重视和支持具有决定性作用。

  在GE,杰克·韦尔奇始终把培训和人才培养放在自己工作的关键位置,他支持每年高达10亿美元的培训预算。《杰克·韦尔奇自传》中用了专门一章来写“再造克劳顿维尔,再造GE”,他甚至认为,如果离开克劳顿维尔培训中心,他将不知如何领导GE。在21年CEO生涯中,他与18000多名学员面对面交流过,直接传递了他的变革思想,也直接聆听了来自全球各地一线经理人的反馈,使得GE成为一个全球化的行动一致的公司。克劳顿维尔培训中心采用的一种重要的培训方法就是行动学习法。

  华润集团是国内运用行动学习法比较成功的企业,其董事长是行动学习法的主要推动者。前董事长陈新华认为:“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式,是华润核心竞争力的重要组成部分,对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。”现任董事长宋林提出:“行动学习从解决企业难题入手,以业绩为导向,已经成为企业组织发展的重要推动力量”。

 开始行动学习之前 你必须答对的四个问题
  

  如何选择有价值的问题?

  

  提出一个好问题,问题就解决了一半。

  企业的问题也可以分为两大类,一类是战略性问题,例如战略转型、组织变革、文化再造等等;另一类是运营性问题,例如营销战略、产品战略、成本控制、人才培养等等。

  戴维·达特里奇在《行动学习——重塑企业领导力》一书中记录了1981年加入霍尼韦尔时,计算机行业正面临从大型机向个人计算机转型的关键时刻,而霍尼韦尔作为一个大型机制造商,大多数管理人员却没有深刻意识到行业的深刻变革,他们听不进任何专家的意见,对变革充满抵触。

  为此,公司总裁委派达特里奇和密歇根大学的诺埃尔·蒂奇教授设计和实施了一个“战略训练营”项目,也就是行动学习项目,解决总裁最为关心的问题,看看学员们作为个人和领导者如何面对这些问题,150多名经理分别参加了三次研讨会,前后持续三个多月。

  “战略训练营”的效果包括:这些经理们终于打开心扉,勇敢面对之前刻意回避的新观点和新方法,他们甚至主动质疑公司的文化,希望推动变革;通过反思、反馈、面谈和团队协作,破除了传统观念,重塑了经理人的思想;提出了许多关于公司未来发展的新建议。这些建议帮助霍尼韦尔做出了英明的决策,回到了它的控制系统制造商的核心能力领域,并剥离了其他业务。

  壳牌公司大多的行动学习项目属于另一种类型,都是以增加收入和减少开支为目标,是运营过程中需要立即解决的挑战,包括:把技术整合到工作设计和产品中、管理虚拟组织、管理全球化人才、工作的新方法、管理智力资本等等。

  

  谁来指导?

  

  项目的指导者(又称催化师)是行动学习成功实施一个关键的角色。达特里奇认为,理想的催化师是一个有着丰富业内经验的局外人,一个能够自如地在跨职能群体中工作的人,一个有着极好直觉和高超沟通技巧的人。其一般应该具有多年管理工作经验、扎实的工商管理知识基础以及咨询、培训经历。

  指导是一个独特的职能,也是一个独特的过程,指导的目的是加速学习和思考,设计和组织项目,控制方向、进度和氛围,连接项目与CEO,提供反馈,鼓励总结反思。指导者经常采用360度评估反馈来让学员更好地认识自己和组织,促进自我变革。

  

  

  行动学习等式

  

  上世纪4 0年代,英国管理学思想家雷吉·瑞文斯(Reg Revana)提出了“行动学习”的概念,并将其引入到管理发展领域。1971年,瑞文斯出版了《发展高效管理者》一书,正式提出了行动学习的理论和方法,还总结出了一套公式:L=P+Q,即学习(L)是通过把掌握相关专业知识(P)与解决关键性问题能力(Q)相结合来完成的。

  行动学习发展到今天,已经被领导者们赋予了新的定义,而那个著名的等式,也被增加了一些要素。

  AL=P+Q+R+I

  行动学习=结构化的知识+洞见性问题+深刻反思+执行应用

  其中:

  AL——Action Learning:行动学习。

  P——Programmed Knowledge:结构化的知识,是指已经“成形”的思路和方法,属于专业知识范畴,这是整个行动学习开展的基础。

  Q——Questioning Insights:洞见性问题,是指通过洞见性问题,对已有的知识、经验等进行质疑和探寻。

  R——Critical Reflection:深刻反思,在质疑探寻基础上,对自我心智模式进行反思,来促进行为的改变。

  I——Implementation:执行应用,是指在质疑、探寻、反思形成新的认知后,在具体情境中进行实施应用。

  资料来源:百年基业管理顾问有限公司《行动学习应用手册》

  

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