爱华网文／Michael J. Marquardt
提出问题而不是告知答案，已经成为成功领导力的关键因素。管理大师德鲁克曾经特别强调，过去的领导者可能只知道怎么去告诉别人该做什么，但是未来的领导者一定是知道怎么去提问的。用提问的方式领导团队的人太少了，更多的领导者倾向于命令下属或者与他人辩论，而不是请教或者与人沟通。
如今世界变化的速度越来越快，也日益复杂， 一个领导者只是没有足够的信息去告诉下属或者同事应该去做什么。在今天急速扩张的环境里，没人能够掌握所有必需的信息去解决全局化的复杂难题。
尽管向员工直接提供问题的答案经常被视为是完成任务的最有效率的方式，但短期目标的完成遮盖了长远利益上的损失。如果只是陈述了答案，你有可能不仅仅是阻碍了你的同事或者直接下属的发展，还有可能让你自己缺少了接触新鲜和有力的观点的机会，并由此给自己带来一些不必要的负担。
所以当你面对一位员工的疑问，你可以用另一种更有附加值的方式回应——向员工提出正确的问题。通过你的问题，你可以帮助人们自己去找到最好的解决方案，并在此过程中为未来的挑战增加自信心。
优秀领导者的必备：提问能力
在过去，领导者也许是知道怎么去告知下属自己的想法的人，但在将来，领导者必然是知道该怎么提问的人。
随着环境的复杂程度越来越高，变化也越来越快，传统的层级式领导模型可能在明天就已过时。对于领导者来说，在稳定或可预测的环境下形成的管理风格和管理技巧如果直接照搬到充满了未知的、不断变化的环境中，必然是不合适的。理由很简单：世界变化得太快了，以至于领导者没有足够的信息去告诉人们应该怎么做。在目前的组织架构里，能够掌握所有必需的信息去解决复杂问题的人是不存在的。
在领导力的研究领域内最著名的专家之一约翰·科特认为，领导者和管理者之间最基本的区别就是：领导者提出正确的问题，而管理者回答这些问题。通过提出问题，领导者能够发现哪些正确的事应该做；通过回答问题，管理者知道怎么做才正确。
在过去的10年中，越来越多组织管理理论的前沿学者，包括彼得·韦尔、彼得·圣吉、丹尼尔·高尔曼和马歇尔·萨斯金——以及一部分优秀的CEO，比如诺基亚的奥利拉、微软的比尔·盖茨和GE的杰克·韦尔奇等，都强调指出，一个领导者提出正确问题的能力已经成为21世纪领导者的关键竞争力。
伟大的领导者提出问题来鼓励人们团队合作及全身心的投入， 激励创新、鼓励突破框架的思维方式，给人以力量，与客户建立关系并解决实际困难。
提问可以提高领导者和组织做出决策的质量。提问的过程中诞生了多方面的沟通对话及一些重要思路， 能够在拓展商业目标、企业价值观和企业文化方面有所帮助。提问还可以使整个组织产生变化及变革，使个人、团队和组织学习到更多，团队更加强大、思路更开阔，并使领导者本身得到提高。
提问可以激励周围的人、跳出一些新点子， 给人们展示一些新的工作方法。 它还能协助我们去承认自己的弱点：我们不是什么答案都知道的。它帮助领导者在沟通中更有自信，领导者会因为问了一个非常重要的问题而引起所有人的关注。好的问题能够吸引我们思维深强大的创造力并调动我们所学的全部知识和经验。好的问题为我们展现一个全新的世界。
提问的技巧
对于领导者来说，提问的关键是前后逻辑关系。“我希望我的问题能达到什么目的？”选择那些有激励效果的问题，使得问题能够激发人们选择新的方式方法、扩展人们的眼界并让他们有机会为组织做出更多的贡献。
有效的问题通常都不是只有一个答案，比如人们不一定非要找出针对问题的某个特定的答案。他们经常用“为什么”、“怎么做”或者“你对这个问题怎么看”等等作为开场白。领导者发动人们思考并允许他们去发现答案，于是增强了责任感，强化了结果所有权的流动性。
避免提出没什么作用的问题是很重要的，人们的心理会受到负面影响，各自都回到防守保护的状态并且很耗精力。“哪里犯错了”这样的提问会伤害员工的自尊心，并对诚实、创新和团队合作起到了消极的作用。
因此领导者不是要追究哪里出了错，而是通过提问的方式关注哪里做得不错、哪里原本可以做到、怎么做会有更好的改进。关注点还是应该在提高业绩和持续性学习上，而不是抱怨和拦阻。领导者开阔的胸襟和积极的态度会鼓励人们从更广博的领域里寻找更丰富的答案。
当领导者提问的时候，要保证关注点在提问者和问题本身，而不是获得多少收益或者担心你能获得什么。对其他的事情你不能听，也不能想，就好像一个人不能同时提问和回答一样。提问为新的可能性创造了空间，拓宽了原有的理解和假设，为评估同样一组信息提供了新的衡量方法。这种领导技巧的关键之处在于领导者必须具有真诚的好奇心，不能让员工认为自己被裁决、审问或者控制了。
尝试一次问一个问题。通常一次问几个问题会让人不知所措或者感到困惑。 在问下一个问题之前，允许别人对第一个问题先做出回应。我们中的很多人会一个接一个地提出问题，主要原因有三：控制欲；不知道什么时候也不知道是否能有机会问第二个问题；第一个问题没经过深层次的考虑或者想控制关于第一个问题的回应。
这种提问的方式只能得到一些没什么质量的回应。人们会本能地反抗看起来有操纵性的问题，因为这让他们觉得像是在被审问。缺乏经验或者耐心不够的提问者会问出一长串附带着强烈控制欲的问题，而不是探求真实的答案。
领导者对于问题的结论不能操之过急，需要留给人们反馈的时间，如果截止日期太短则不会得到多少开放的思路。 回应的质量不仅会受问题内容的影响，也会受传达信息的因素（特别是节奏和时间）的影响。要有真诚的好奇心，尝试一个稳定的节奏，不要让你的眼神游移，也别害怕沉默。沉默告诉其他人你期待着对方的回答并且继续下去。
在提问的过程中不用叫嚷，也毋须很高分贝。通常提问的语气越柔和，问题的能量就越大——可能比陈述来得更有效率，也比叫嚷更有冲击力。多用鼓励的语气，比如：“我原本不知道的，你多告诉我一些，还发生了什么？”
得到回应之后应该谢谢对方，这样，下次再提问的时候就能够得到更多更深入的回答。当你的问题尊重了人们的思维过程，就是支持了他们对于假设的疑问。提问题远比给建议要困难得多。
如何提高问题的能量
伟大的问题授人以动力，比如渗透到他们思维和能力，让他们感觉那是他们自己的实力。当你真诚地提出一个问题，是在向下属传递一个信息——肯定他的某些想法不错，甚至比你自己的都好。这样在获得尊敬的同时也鼓励了下属独立思考和解决问题的能力。
我们可以通过以下几种表达方式，提出最有效和最有力量的问题以创造价值：
1. 澄清事实：“你能解释一下发生了什么吗？”
2. 建立工作与人之间的联系：“销售状况怎么样了？”
3. 帮助人们从分析和批判的角度去思考：“这条路下去会有什么结果？”
4. 激励人们从一个新鲜的不可预知的角度去反馈和看待周围的事物：“为什么这个策略可以一直有效？”
5. 鼓励人们突破性思维：“能不能做些改进呢？”
6. 挑战假设：“为什么我们总是选择这种方式？”
7. 创造解决方案的拥有权：“基于你的经验，在这里你有什么建议？”
哪些问题不要问
关注一个人为什么没能完成任务，会迫使他采取防守或反抗的举措。这样的问题让人们没有机会去澄清其中的误解或没法达到预期的目标。这些问题包括：
●“你为什么送货送迟了？”
●“你出了什么问题以至于完成项目超出了预算？”
●“谁的工作没完成？”
●“你找不出更好的了吗？”
与此类似，寻找特定的答案、将其他人置于消极的一面、时间上觉得紧迫或者社会上的压力迫使人们一致8943;8943;这种类型的问题使人们无法自由坦诚地发表意见，并抑制了开诚布公的讨论。
●“你就是想自己一个人完成，是不是？”
●“你不同意John是个麻烦？”
●“在这里的每个人都认为这是针对这种状况的合适的分析，你为什么意见不一致？”
结论
还没意识到问题内部强大能量的领导者陷入了一个浮躁而充满压力的环境中。 用提问领导团队的领导者将创造一个更加人性化的工作环境，从而获得更成功的商业业绩。使用问题的领导者将激励人们并最终改变组织。
Marquardt采访实录
《商学院》：对很多领导者来说， 行动学习究竟意味着什么？是一种即时体验、一种经验积累，还是一种只能由职业培训师提供的系统专业培训？
Marquardt：行动学习是一种组织工具，可以在解决困难复杂的组织问题的同时让领导者和团队成员得到发展。强有力的行动学习计划包括六个组件和两项基本准则。
六个组件是：1. 紧急、复杂的问题；2. 由412316;8个成员组成的具有差异化的团队；3. 关注提出的问题以及反馈；4. 每个阶段结束后需要所有成员都采取行动；5. 需要在个人、团队和组织的层面上均有所学；6. 计划中包括一位行为学习的教练，该教练的关注点是在帮助团队成员更好地学习并且提高每个人的表现。
两项准则是：1. 只能在回答问题的时候使用陈述的表达形式；2. 为了确保计划顺利实施和较高的学习效率， 行动学习教练有权在任何适当的时候对计划进程加以干涉。
《商学院》：是不是只有大型跨国企业才能使用这个工具？
Marquardt：行动学习可以在任何形式的组织里使用——无论是跨国企业、政府机构、社团、学术研究院还是非营利性机构，并且不受文化限制——它适用于亚洲、非洲、欧洲、美国或者任何地方。行动学习的团队由不同的个体组成，这些人可以来源于组织内或者组织外所有的工作级别，并且每个人都可以有不同的专业技能或者观点各异。
《商学院》：行动学习法是一个概念还是一种行为？距离我们的日常生活有多远？
Marquardt：行动学习是一种最强大的过程/工具，当一组人为了解决一个复杂问题而聚在一起的时候，工作的同时学习、吸收、成长，对个人、团队和组织具有非常正面的影响力。个人在日常生活中也可以应用行动学习的方法， 在解决问题的同时或者在事后总结的时候学习成长，或者得出反馈，以便在将来遇到类似问题的时候可以有更好的解决方式。
《商学院》：我们每天在工作中都在学习，为什么行动学习会很独特？如果在工具上用了太多精力会不会造成时间成本的增加？
Marquardt：我们学习是在我们通过反馈意识到不足的时候，而这些反馈只有在解决问题的过程中才会产生。很多人几乎不花时间去反省自己的不足，也不费心去考虑怎样问出一个有洞察力的问题来引导我们学得更多、做得更好。有别于其他领导力的拓展计划，行动学习可以在组织每一天的日常工作中产生并运用，由此产生的成本是非常少的，花费的时间比其他的课程要短许多，而随后带来的效果却更为显著。
《商学院》：怎么才能问出正确的问题呢？如果提问也是门艺术，那就没有所谓的对和错了。
Marquardt：当然，没人能够永远问出伟大的或者正确的问题而从来不出错。但是，仔细去倾听周围人的意见、关注他人的感受、请教学习而不是妄加裁决、渴望自己和他人能一起提高、承诺自己能提出更好的问题、实践并在实践中学习——这样的人提出正确问题的几率会更高一些。
《商学院》：在提问的过程中可能遇到的困难是什么？
Marquardt：管理者都会在提问领导的过程中遇到以下的障碍：1. 他们缺乏培训、没有合适的提问技巧并缺乏实践经验；2. 组织文化期待管理者能够直接给出问题的答案而不是提出问题，再向他人寻求结果，因此管理者害怕提出问题因为担心提问会失去下属对其的尊敬——这是一个错误假设， 实际上人们喜欢追随那些询问下属意见的领导者；3. 管理者们有一些类似的不成功的经验造成了心理上的负面影响，比如在学校、家庭或者工作场所问问题的时候；4. 他们没有样本或者导师去指引他们如何用问题增加领导力。
采访整理：张黎
（Michael J. Marquardt，行动学习世界研究院主席，乔治华盛顿大学教授）
