爱华网麦伟强逐渐战胜了危难情绪和不自信：“管控模式从概念上讲并不是很难的概念，关键就是在实际应用的时候，如果照搬套路，是没有太大意义的。” 寻找结论花了他们差不多一个月的时间，之后所有人被召集到一起整理思路、准备论文。因为论文答辩时每个人都会被随机指定分块讲解，而前期基本都是分头工作，因此要保证每个人对每个细节和结论都要充分理解，这不但成功避免了出力不均，还保证了整个团队行动学习的最佳效果。 经过不断尝试、讨论、否定、碰撞，根据集团总部承担的职能，项目组提出了战略与投资管理、运营协调、财务及风险管理、人力资源规划、协同共享服务的“五星模型”。按总部集权与分权程度的不同，管控模式分为投资管控型、战略管控型和运营管控型三种。他们详细分析了这三种模式的特点和适合对象以及决定选择不同管控模式需考虑的各种因素，重点考察了其中三个关键因素：战略地位、发展阶段和资源相关性。同时结合上述三种管控模式，分析各项职能在各种管控模式下的管控侧重点和力度，提出集团总部在战略管理、投资管理、横向管理、风险管理、人力资源管理等方面应强化的职能。 题目很高阶，结论听上去也很“宏大叙事”，但麦伟强跟他的伙伴们在结合实践方面做到了最大的努力。在进入正式的论文撰写之前，他们还对一部分管理者进行了再次访谈，询问他们对研究成果的反馈：这些结论是否真的能对企业现状产生有价值的贡献？高管们不断从老板角度提出建议和意见，比如跟现行管控模式的对比，模型从五个方面出发是否合适、有没有偏颇，后来项目组根据这些意见进行了修改。有一个很重要的建议是，五星模型里最初没有“品牌”，有人提出其实“品牌”很重要，应该予以考虑。 最后答辩的过程很顺利。评委有学院院长、TCL泰科立集团战略总监、集团的财务部长以及人力资源总监，薄连明身为项目的导师，为避嫌没有参加评判。全体成员的表现跟他们的模型都得到很高的评价，评委们认为逻辑系统性很强，把所有问题用一个模型来阐述是很好的思路，每个星星都能透彻解释，每个工具都运用得很好。包括麦伟强在内的每个人，都利用自己的专业贡献了一些管理工具，整个团队都尽量用量化的数据而不是拍脑袋去得出的结论。 直接向董事长李东生汇报的机会终于来临。作为受到认可的行动学习项目，麦伟强和同伴专门给集团的最高领导者做了一次汇报。李东生的意见有肯定有质疑。肯定的方面是，他对目前集团核心产业的判断有一个定位，这个项目的结论对他有很大启示，帮助他看清原先的犹豫。但项目有一个结论是对不同产业运用不同的管控模式，在李东生眼里，企业效率还是很重要的，所以管理层级应该精简，而对不同产业运用不同的管控模式，公司目前条件还不允许。 从4月启动到10月答辩，“最主要的收获就是团队学习，做项目的过程本身就是相互学习，每个人的思维方式和能力都很不一样，都要完全地分享出来，才能成为整个团队的行动力，也是行动学习要达成的目标吧。”现在看来，半年前这个领域的遥不可及，其实跟自己的实际工作关联很大。“我的部门有一部分工作是做运营管理，应该怎么去建立运营的信息管理系统，要通过哪些指标去落实，哪些可以不管，哪些要去侧重，这半年来的研究会自然而然提供一些帮助。工作的视野大了很多，这在以前也许我从来都不会这样去想。” TCL：阶梯式行动学习 《商学院》：TCL是如何引入行动学习的概念的？ 许芳：行动学习最早的应用是精鹰工程，2006年我们在全公司的范围内，甄选了100位中层管理者和未来的管理人员，进行为期一年的训练，每月有一门课程。我们引入了行动学习，第一期开始就有高层参与了。除了理论课程的学习之外，需要有一个研究的主题，这个主题主要来源于企业存在的实际问题，长期没有解决的，或者对品质、对生产等各个环节的效率、成本等产生重大影响的一些问题。COO薄连明每年都会在精鹰工程讲授行动学习的理论、方法、框架和要求，很多导师是公司的管理和决策者，会把研究扩展到解决公司的实际问题，转化为公司的项目。 《商学院》：有没有把最棘手的问题拿到行动学习项目里讨论，最后形成决策的情况？ 许芳：行动学习更多的是战略的执行、经营问题的解决、组织运营效率的改善这些方面。学员们会研究一些战略性的问题，但是不会研究战略本身。比如如何建立一个母子公司的管控模式，这是一个战略性的问题，但不是战略。战略是设立企业架构，但是他们研究分析这样的架构对企业达成战略目标，起到一个什么样的作用。这个项目由十几个人来完成，为期8个月左右，最后向董事长做了汇报，研究了不同公司的管控模式，高层很惊叹学员们理论的功底和他们在组织未来架构上受到的启迪。 《商学院》：从人才培养和企业效益上，行动学习带来了什么样的效果？ 许芳：丛绩效上来说，行动学习得益于一个我们比较完善的培养体系，从雄鹰工程（决策层）、精鹰工程（中层骨干）、飞鹰工程（基层经理）到雏鹰工程（刚入职的大学生）。这样四个层级的人才培养体系，跟其他企业相比，我们的行动学习更容易操作、更有优势。比如雄鹰导师要指导精鹰，精鹰要指导雏鹰，现在精鹰和飞鹰都有行动学习。四个层级的划分让我们的行动学习实施起来更加便利。从行动学习本身的收益来说，就是将行动和学习相关联的一个做法，学以致用的具体理念的一个实践，理论和实践结合，培养学员解决问题和团队合作的能力，都是能通过行动学习来达到目的的。行动学习不光得到主题研究带来的效益，做项目当中学员的配合，各产业之间相互的了解，不同职能之间相互的理解和促进，都是有很多项目之外的收益的。所以说，理论和实践，学业的成绩和企业的运营，项目研究和产生的效率，都有一个很好的结合。 《商学院》：行动学习的过程，是不是对跨部门协作有更高要求？ 许芳：是的，每一个项目一般都会涉及到跨部门合作。这100个精鹰学员在分组时基本都是自行组合，先分成10个大组，然后按不同的导师和主题相关性分组。学员构成本来就是来自不同产业、职能和部门，这肯定需要跨部门的协调。学员所研究的项目未必是本行业或自己擅长的。一个项目组的成员是由不同人群构成的，一定会有辅导者和Leader，其他人跟他不是处于同一级别的，但是有不同的分工。通过项目来扩展领域，来扩展能力和研究方法，这才是目的。 （许芳 TCL人力资源总监） 专家点评：TCL的两大突破 点评专家：郝君帅（百年基业高级合伙人，行动学习发展中心总监，首席催化师） 由于环境的变化和对行动学习法认知的不断深入，全球范围内行动学习法正迅速成为解决问题、发展领导者和组织转型的重要方法论和工具。《商业周刊》报道，行动学习法已经成为发展最快的发展领导者的方法论。另据美国CEB公司一项调查报告上称，77%的调查对象认为行动学习法是提高领导力水平的第一驱动力。 百年基业在深入研究实践行动学习法的过程中，提出行动学习法七要素（小组、问题/任务、催化师、质疑反思、学习承诺、实战行动、资源，如下图）。一个成功的行动学习项目，需要充分发挥这七个要素的作用。 TCL在2006年即开始运用行动学习法来发展人才，属于国内较早实践行动学习法并取得成效的组织，许芳院长在应用行动学习法过程中探索总结出了TCL特色的行动学习项目，特别是在资源支持和小组组合上有独特的创新，对国内开展行动学习的组织有重要借鉴意义。
特点一：“领导重视”变“导师辅导” 在开展行动学习过程中，许多组织在选题上都能够做到和高层管理者进行沟通，选择高层真正关注的问题进行研究分析，同时也能够协调高层管理者最后验收行动学习项目小组的成果汇报。 TCL相比国内其他组织开展的行动学习项目，有一个重要突破是，邀请高层管理者担任项目小组导师，这些高层管理者不仅仅给小组成员鼓劲和督导，更重要的是在研究过程中辅导小组成员发现问题、分析问题，在关键节点帮助小组成员作出正确的判断和决策。从文中我们看到，COO薄连明等高管亲自给小组成员介绍行动学习法，指导小组成员推演研究过程。 行动学习法价值，不仅仅是帮助组织解决一个复杂重要的问题，解决问题更像是一个载体，小组成员借助这个载体实现能力的提升、认知的突破，这才是行动学习真正的价值，TCL通过高管辅导这一行动学习项目的创新，真正加速和深化了小组成员的学习和成长。 特点二：“群策单干”变“群策群力” 在开展行动学习过程中，因小组成员对问题的关注程度不同，每个人的专业背景不同，经常容易出现参与项目的程度相差很大，即我们概括的“群策单干”。TCL在设计行动学习项目时，不只对项目进行精准分工，每个人都赋予一定的职责和任务，更重要的是创新了答辩模式——论文答辩时每个人都会被随机指定分块讲解，如此精巧的安排，保证了每个人对每个细节和结论都要充分理解，成功避免了出力不均，还保证了整个团队行动学习的最佳效果。
