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松下电器(中国)董事长城坂俊郎先生的开场白有点特别，“因为松下冰箱给大家带来的不便，在此我致以深切的歉意。”在8月10日于上海举行的松下电器（中国）新品发布会上，城坂俊郎深深地鞠了一躬。
事情源起于8月4日无锡松下冷机有限公司因为部分型号电冰箱存在安全隐患，于当日正式开始实施的大规模召回活动。此次召回共涉及29个型号，累计36万余台冰箱。由于数量庞大从而造成召回专线无法打进，最终引起更多的消费者投诉。
“召回事件”的负面影响，已经远远超过松下中国发布数十款3D新品的风头，也让人们忘记了松下电器几乎在同时开始的全球资源整合运动。7月29日，是松下中国主动向国家质检总局递交召回通知的头一天，松下电器本部发出了“关于Panasonic株式会社对Panasonic电工株式会社及三洋电机株式会社完全子公司化达成一致的声明”。
此项声明被誉为松下实施年初时发布的3年中期计划GT12（绿色转型2012）的第一个重要战略步骤，却被“召回事件”淹没了。
战略转型
7月29日晚上，松下株式会社社长大坪文雄给全球所有员工发了一封电子邮件。信上称，将以2011年4月为目标，完成松下对松下电工和三洋电机的完全子公司化，今后三家公司将结成一个整体，构建起新的松下集团，在2012年1月实施事业体制重组，在消费类、元器件、解决方案三个事业领域分别构建三家公司事业、销售部门的整合重组，建立适应各自事业特性的最佳业务模式。
松下是由松下幸之助在1918年创办的日本企业，最初只是制造机器的零部件和维修、改良器具的小作坊，到了20世纪80年代，松下电器堪称日本家电企业甚至日本企业的代表，无论是成长率还是利润率都位于世界前5位。并且，松下幸之助首创和开始实施的包括事业部制度、终身雇佣制度在内的各项管理体制成为日本式经营的源头。
但是进入20世纪90年代之后，松下业绩开始表现出下滑趋势，2002年3月更是出现了23年以来的首次亏损和巨额赤字。松下逐渐被日本经济和管理界称之为“沉重而迟缓”的企业。2000年6月上任的中村邦夫社长发表了《21世纪创生计划》，试图做“V字回复”的改革，这也就是著名的“中村改革”。接过中村大棒的是2006年就任至今的大坪文雄社长。大坪文雄最重要的改革是2008年10月将公司名称和品牌变更、整合为Panasonic英文标识。从此，“松下”两字正式归入历史性符号序列。但遗憾的是，大坪文雄的改革并未让这个接近百年的企业，立刻走上新的成长通道。
2009和2010财年，松下电器再次爆出巨额亏损3790亿日元（约44.26亿美元）和1035亿日元（约12.08亿美元）；2010财年松下电器的总营收由2009财年的7.77万亿日元（约907.4亿美元）下降为7.41万亿日元（约865.4亿美元），总营收已经连续3年下滑。就像他在新声明中所言，“要在竞争中取胜，在新市场中实现成长，就必须提升战略执行速度与进一步发挥集团综合力。”
事实上，大坪文雄在2009年5月就已经看清了这一形势，并做出了战略决断——松下将致力于成为一家环保公司，向新能源进军，重点做好燃料电池、太阳能电池和楼宇和家庭的节能系统三项业务。2009年12月，松下以46亿美元收购了三洋电机已发行的50.19%的股份。
