吉峰农机官网 苦生意吉峰农机的干法(2)



  在此期间,吉峰农业几次来人找王新明,请他回去掌舵,但他都谢绝了。直到1998年,国家开始清理机关办企业,这次吉峰农业真到了生死关头。

  其实,这时的王新明也遇到了困惑。“做医药流通需要很多关系资源,除非用灰色的手段,否则一定会有天花板。当时别说四川省,就是成都地区的前3名我5年之内也做不进去。”

  在九鼎投资的董事长吴刚看来,“王新明他喜欢事业,而不是简单喜欢钱。他要做就要做大王。”

  同时,对农机行业的老感情也在拉着他往回走。“我相信农机行业不会总在冬天,但春天不知道会在什么时候来。更重要的是这个行业很干净”。

  在正式决定回归之前,王新明在四川农村做了3个月的调研。他发现因为个体经销商规模小,经营不稳定,经常垮,所以当时农村出现了很多售出后没有人负责维修的“流浪机”,农民因此对农机销售商非常不满。王新明感到,“行业弊端很多,反过来想就是机会。”

  于是,他跟夫人王红艳商量,自己从利润丰厚的医药行业跳回到当时几乎不挣钱的农机流通行业,接手吉峰农业。夫妻俩楚河汉界,各管一摊事。

  当时为了避免日后发生体制性冲突,王新明用自己控股的一家品牌代理公司——吉康农机收购了吉峰农业的社团法人股,新公司改名叫吉峰农机,但只是个经销商,还没有“连锁”两字。

  “我接手之后,一切推倒重来,把公司业务定位在农机流通上。所以,我们说吉峰真正的创业之路是从1998年开始8202;的。”

  公司成立之初,王新明定下目标:3年之内做到四川前3名。当时成都地区存在着6大国有农机公司,最大的中国农机西南公司年销售有将近4个亿。

  “现在回头看,从80年代初一直到2004年国家开始对农民购买农机进行补贴,这20多年的时间,真是中国农机行业的冬天……”王新明说。

  

  2. 活着

  “整个行业饼就这么大,毛利率只有3%~4%。在里面的人都很痛苦,都有很多困惑。很多人才从这个行业中流失了,不干了。留下的,很多都是对这个行业有感情、有理想的人,但他们又看不到前途。”——王新明

  

  前不久,王新明从黑龙江佳木斯出差回来。在那里,他又看到了熟悉的一幕。在方圆不到4平方公里一条街上,拥挤着150家农机销售公司,其中50家的老板是当地垮掉的国有农机公司的头头脑脑。所有的公司都不大,所有人都在价格混战中。“这就是中国农机流通行业的典型形态。”王新明感慨。吉峰正是在这样的环境中长大。

  最早,公司设在成都城乡接合部一个叫做百仁村的地方,只有8个人。一栋自己盖的三层小楼,一楼是职工宿舍兼库房,二楼办公。门窗是王新明做木匠的父亲自己打的。楼的建筑质量不好,一下雨就漏。用的也是农村电,不稳定,王新明的办公室里有台空调,但不敢开,一开全楼的电脑就要断电。公司周边都是收废品的小门面。门前是一条臭水沟,到夏天蚊子横飞。旁边是一条土路。没人敢穿白衬衣上班,皮鞋也从不打油。王新明每天自己骑着单车从城里过来上班。

  当时吉峰主营的产品是安徽长江牌的耕整机,这是一种适用于丘陵山区小块农田的机器,即使在2009年的年报中,耕整机仍然占据着吉峰销售额的32%。此外,他们还是世界著名收割机品牌久保田的四川总代理,但其实全年只能卖掉28202;台。

 做农机根本不赚钱,王新明琢磨着卖农用载货车。四川曾经是中国第二大农用车生产基地,顶峰时有40多家生产企业。王新明在省农机局任职时,和其中一些企业由于业务原因建立了良好的关系,这时起了作用。“我能赊来汽车,等于是个没有什么成本的生意。”王新明说。吉峰开始自建地方分公司卖汽车,1999年底成立的南充分公司是第一家,第二年内江和巴中分公司又相继成立,当时卖的主要是川路和内江两个牌子的车。

  2000年前后,前述6家国有农机公司先后破产。“2001年,我突然就变成了四川老大,那些大家伙在市场上都不存在了。”但其实王新明也没有寻找到好办法。“早期吉峰在地方上自己开过农机分公司,也做过所谓的农机大超市,各种招儿都快试完了,全不行,都亏钱。你在人家当地资源不够,打不过地头蛇嘛。”

  到2003年,吉峰日后的常务副总经理郑舸加盟时,王新明已经在四川省内的二级城市开了8家分公司,他的弟弟、妹妹都在下面卖汽车,而这一年,吉峰的销售额突破一个亿,“其中载货汽车占到了其中的80%左右。”王新明承认,“当时就是冲量,利润很薄,或者根本就是零利润。”甚至有时给上游企业打货款,王新明还要从夫人经营的医药公司那边拿钱过来补贴。“那是最难熬的一段时间,如果不是对农机行业有清楚的认识,肯定不会坚持这么久。”王新明感叹。

  2003年,公司缺少资金,以王新明夫妇为主的28个自然人股东又向吉峰投入了近165万元资金。此时,王新明正式从吉康的壳中跳出来,以个人股东的身份走向前台,并在此后多次的资本运作中成为大股东。

  “没有区域龙头,高度同质化的竞争,大家就是拿钱拼价格、拼市场,服务能做到什么程度算什么程度,谁会主动去想服务的事情?”刘颢上世纪90年代中期就从国有农机生产公司离职“下海”,公司销售收入从一百多万做到一千多万,用了大概5年的时间,并成为绵阳市场中的第二名,和第一的差距也并不大;而他身后紧跟的赖坤明,和他的差距更是微乎其微。在他们三个身后,绵阳市里还有十几家经销商,而到下面的县和乡镇就数不胜数了。

  “后来的5年时间,公司销售额基本就停滞不前了。”刘颢回忆说。

  当时整个绵阳市场中,经销商之间如同仇敌。刘颢和赖坤明的门店紧挨着,两个人的关系也极其紧张,至今吉峰公司里还盛传这两个人曾经动过手的段子,但刘颢笑笑说这是误传。

  刘颢曾经尝试招过几个大学生,但很快就都跑光了。刘颢说,没有人才,只能停留在夫妻店的层次上,这是他最大的苦恼。“我当时已经很疲倦了,不想再做了。发展十年,资本的原始积累也可以了,但再做下去看不到前途,看不到希望。”

  王新明开始尝试整合重组。2002年,吉峰以控股的方式整合了雅安地区的一家龙头经销商,雅安的李亚峰原来也在农机推广系统工作,和王新明是老关系。2003年,吉峰又联合四川某拖拉机厂一起在凉山地区整合了一家经销商。“雅安、凉山两个控股公司成立之后,效果非常好,很快就有了不错的投资回报。这样我们的战略逐渐清晰起来,就是要走整合重组的道路。”王新明说。

  但没有增量市场的话,谁会甘心让你整合存量空间呢?

  中 篇

  

 吉峰农机官网 苦生意吉峰农机的干法(2)
  

      农村生意的“干法”

  3. 以弱整强

  “吉峰是用理念整合人的。在行业已经杀得被人看不起的时候,我们提出了‘和谐共生、互助共赢’的理念,主张通过经销商的联合,不再走价格杀手的路,而是把渠道的价值做出来,实实在在把终端服务做好,让买农机的农民放心。”——王新明

  

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