爱华网日立会长川村隆：百年企业如何“翻身”
在2008年金融风暴和日元升值双重危机下，松下、索尼、东芝等各大日本企业均陷入亏损，日立亦在其中。此后，日立持续进行“翻身”大战，2009年分拆旗下两大业务—消费电子及汽车系统，并通过一系列措施，实现节省5000亿日元的年支出以走出巨亏困境。
【《中国企业家》杂志】2010年是日立集团成立一百年，同时，这家位列2010年全球五百强的企业年初宣布，未来将实施把经营资源重点聚集于社会创新事业的企业战略，并将为此投入100亿美元。站在100年的门槛上，这家企业如何赢得未来?近日，日立集团会长川村隆在位于东京的日立总部接受了《中国企业家》的专访。
《中国企业家》杂志：过去，日本企业的“大而全”商业模式一直受到批判，被认为是日企业务下滑的主要原因之一。现在，日立选择了聚焦IT与社会基础设施产业相融合的社会创新事业。请问，对于日立来说，业务聚焦是一条必由之路吗?
川村隆：我们认为必要时刻做出选择和集中是非常重要的一项工作。如何取舍是要根据各个国家、地区、产品的情况不断往复循环进行探讨的。在我们的理解中，任何产品都要经历从诞生到全盛、再到衰退的一个生命周期，如果我们不能把地域市场的发展特点和产品的生命周期相结合、不能对产品进行充分利用的话，那这个产品从根本上来讲就是一个衰退性的产品，需要放弃。日立在半导体和液晶面板等很多事业领域都经历了慎重的选择和集中，而选择的结果就是现在向大家介绍的社会创新事业，即将社会基础设施与IT信息技术相融合，我认为这种融合必将会在发达国家先行一步，而我们实施的力度也会随之加大。
《中国企业家》杂志：从全球的制造业来看，大到基础设施，小到电器，其发展趋势都是信息化与环保等方向，而现在日立将自己符合这一趋势的社会基础制造赋予了一个特殊的称谓——社会创新事业，那么您如何准确定义它?
川村隆：这确实有特殊含义，日立之所以将此称作“创新”而不是“发明”，是因为“发明”更多的局限在技术开发的层面，“社会创新”则是希望能有更多的应用与实施，这是我们所特有的一个理念。在研究领域可以做出很多发明，但只有将所有的发明组合起来成为一项真正的事业，能够促进社会的改变，才能称之为“社会创新”。我们一直在强调将社会基础设施与信息通信系统相融合，这是与迄今为止传统的社会基础设施最不同的一点。比如，日本新干线列车，我们希望使它变得更加娱乐化，加入很多娱乐化的东西，除让它的噪音更小、空调更加舒适外，人们还可以在车厢内的显示屏上看到很多实时新闻。将这种能够让人感到愉悦的事物不断加入到人们的生活中。除此之外，包括电器用品加入游戏功能，汽车的震动和噪音减小等，我们希望通过技术让环境变得更好。所以也不能单纯的以是否有收益作为判断事业的标准。
《中国企业家》杂志：日立现在的口号是“凭借过硬的技术迎接下一个100年”，可见日立对自身的技术寄予了厚望，但是现在从技术转变为实际的产品所需要的时间可能是比较长的，那么日立有什么机制来保证投入与产出的比例是合理的呢?
川村隆：先进技术的开发与产品之间的鸿沟，并不是我们一家企业遇到的问题，而是整个产业界所面临的共同问题。在日常工作中，我们经常会派研究开发人员去制造现场或客户第一线，也让生产一线的人员到研究开发基地来进行交流。
在这方面我想强调一点，就是日立高度重视研究开发，尤其是基础研究。基础研究是日立现在持续投入的一项工作，日立的中央研究所、基础研究所这两大研究所都是为了基础研究而设立的，它的研发内容虽然不直接与产品挂钩，但却有着深远的意义。对于公司来讲，用高投入来支持基础研究是一项很大的负担，也会遇到很多困难，但我们将其视为一项长期的财富，同时也是今后日本在国际竞争中生存下去的一项基本条件。
《中国企业家》杂志：可以从财务角度来描述一下对基础研究的投入上与其它企业的差异吗?
川村隆：2009年度日立的销售额是89685亿日元，日立对于整个研究开发的投入占其中的4.2%，大约4000亿日元，日立每年大概都会保持这个投入程度。
《中国企业家》杂志：日本企业的利润率一直不是很高，日立对自己的利润率有什么目标?
川村隆：就利润率这个问题，我希望日立在2012年度营业利润率能超过5%，现在比这个目标要低一半左右，大概在2.3%多一点。这一目标在国际上来讲并不算太高，但是这一数字是包括了基础研究等投入在内的目标。我们对此还不是特别满足，希望在2012年之后有一个进一步的提高。
《中国企业家》杂志：您如何看待今年初以来丰田产品质量危机导致的市场对于日本制造产品的怀疑态度?日立对此有何应对之策?
川村隆：对于我们来说，海外的工厂尤其要特别的注意和关注。在海外市场不可避免的一个问题就是有些客户的反馈和声音不能及时传达回总部。我们也出现过没有及时收到客户反馈的案例、以及发生数次问题后才了解到海外客户反馈这样的情况，因此我们现在要做的就是今后尽量杜绝这类问题的再次发生。
《中国企业家》杂志：站在新的100年的开端，尤其是刚刚经历了金融危机的冲击后，日立所感受到的外部商业环境发生了什么变化，将会如何应对?
川村隆：目前，我们的海外事业占到集团收入的41%，与过去相比有极大提升，这与日本国内的事业所面临的环境变化有密切关系。以前，日本的人口不断增加，内需随之扩大，甚至在40年前出现过仅通过内需就能拉动日本经济发展的时代，而现在日本的人口在不断减少。我们也确实存在一些担忧，今后日本国内事业所面临的状况将会产生很多新的问题。我们认为，日立应该根据实际的情况，在潜在的市场不断挖掘新的事业。比如高度先进医疗体系系统的建立，日本是最先迈入老龄化社会的国家之一，我们致力于使这种潜在的需求真正形成一种产业，在10年或20年后就可以成为在其它国家推广的一个新的方向。
《中国企业家》杂志：日立现在强调“国际化”，但在金融危机后，也有一些学者和企业在反思日本企业在过去过于强调国际市场扩张，而导致国际市场环境的变化对于企业财政收入的影响会比较大的问题。您对此是如何看待的?
川村隆：确实如您所说，在海外市场的一些变化会造成我们的某种担忧，比如前不久的希腊危机，对日立的事业造成一定的影响，所以也有一些人提出是否应该压缩海外事业的看法，但现在我们的根本想法是要深化日本市场，同时也要增长海外市场。也就是说，一时的问题是肯定会有的，但长期的方向是不会变的。
《中国企业家》杂志：您如何考虑日立在中国事业的发展策略?
川村隆：我们一直在强调“国际化”，这一工作的核心是以当地人员为中心开展工作。目前在中国的日立电梯设计，是由日本负责完成基础设计之后转交给在华日立公司，但实际上，由于中国和日本的需求是不一样的，日方做出基础设计后，在华日立公司仍要基于所采购的材料进行进一步设计。这种再设计的发展，也会促进在华日立公司的技术不断提高。而我们的最终目的就是要让在华日立公司拥有自己的技术。我再举一个日立在印度的空调工程设备公司的例子，目前除了公司的总经理和其中一位设计员是日本人之外，其余的千余名员工都是印度当地的优秀人才。
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