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他喜欢称自己是“农民的孩子”，喜欢任何自然不加修饰的东西，喜欢为中产阶级造房。出身贫寒的他曾卖过冰棍、香蕉等帮补家用，体会过生活的不易，但却不甘于此。也许有过为生活担忧的惴惴不安，所以造房时，他总是有一个美好的构想：最佳的户型，可承受的面积，尽可能小的公摊。
福晟集团
福晟集团是一家以房地产开发为龙头，涉及建筑建材、城市运营、工程施工、物业管理等行业的大型综合性集团企业，现控股30余家子公司，员工2000人。福晟集团立足福建，在福州，成功开发了“福晟·钱隆世家”、“福晟·钱隆首府”、“福晟·钱隆天下”、“福晟·钱隆金山”、“福晟·钱隆御景”、“福晟·钱隆学府”、“福晟·钱隆首座”、“福晟·钱隆时代”、“福晟·钱隆公馆”等9个精品项目。
潘伟明 Pan Weiming
（2009年胡润百富榜第465位）
1964年出生于广东从化，现任广州云星集团总裁，福晟集团董事长，社会兼职有中国房地产开发商协会副会长，中国房地产业协会常务理事、福建省广东商会会长等。1993年，辞去公职下海，与其兄长潘超文共同创办广州云星集团，2003年进驻福州，亲手缔造福晟集团，并于2006年收购并重组福建六建集团。
第三方声音
原福建省人大副主任、福建省企业与企业家协会会长黄文麟
初识潘伟明先生，就被他极其谦和却极富力道的性格所感染，也被他极富中国特色的思维能力所影响。
他低调谦和，但是他的一言一行又极富张力。与他交谈，你能很快想到一个词：“如沐春风”，能让你时刻感觉到他对你的用心和真诚，也能让你得到教益。
他豁达从容，平和淡定的心态是中国企业家的少数。他总是强调与国家，与政策的一致性，他主张企业是需要盈利的，但是应该赚该赚的钱，不标新立异，不因出奇而制胜，而是遵循应该遵循的本分和行业的规则。
他诚信担当，诚信这一中国传统元素在他身上获得了最好的发挥，他所领导的企业屡屡获得业界及合伙伙伴的赞誉：让人放心。他说“让人放心”就是他在商界所获得的最大的认可。他总是强调，做企业与做人一样，要有担当，所谓“铁肩担道义”，汶川地震之后，第一时间便作出反应，玉树地震来临，又捐款百万，慷慨解囊纾难。
潘伟明先生是一个实实在在做实业的企业家，他涉足地产行业17个年头，一直强调做好产品，强调最大限度地让渡利益给业主，他所领导的福晟，给这个原本招来颇多微词的行业带来一股务实进取之风。
如果说，很多人以金钱作为定义中产阶级的标准，那么潘伟明对“中产阶级”则有不同的理解：有闲钱、有闲时、有事业、有进取心。这样一群在工作挣钱的同时，还热爱自己的事业，对生活充满期望的人，才符合他心中的“中产阶级”形象。为这样一群人造房，在潘伟明看来是一件很美好的事情，并且具有可持续性。所以，福晟集团的定位即“中产阶级住房领跑者”。
1%的员工流动率
早在创立福晟集团之前，潘伟明与大哥一起创建的云星房地产在珠江三角洲地区已小有名气，当金钱积累到一定程度，人们的追求就会超越单纯的数字游戏，转向满足内心需求的“事业”。2003年，追随着“想真正做一番事业”的想法，潘伟明二次创业，以福建市场为目标，成立“福晟集团”，开始了一个人的奋斗。
创业的道路当然不会一帆风顺。初入福建，遇到的最大问题是品牌。起初，潘伟明毫无品牌概念，一个楼盘竣工后，便重点针对单一楼盘进行宣传，完全没有涉及企业品牌。之后，他意识到这种单薄的宣传无法达到长期效果，因为如果没有属于自己的品牌，当地消费者无法迅速认知一个企业的实力和风格；如果所进入的地区已经有其他地产品牌，那么福晟就要面对更大的挑战。2008年底，潘伟明为公司确立了一个方向：在企业品牌方面，重点宣传“福晟”，在产品品牌方面，重点宣传“钱隆”。同时，在企业设立“品牌发展研究中心”，重点研究品牌的发展和维护。
令潘伟明颇为自豪的是1%的员工流动率。起初，人才问题让潘伟明颇为头痛，应聘者对集团了解不足，招聘的效果并不好，所以公司必须尽心培训和培养。潘伟明的魄力在于“用人不疑，疑人不用”，不仅送员工到大学进修，并经常亲自写教材给员工上课。同时，鼓励他们大胆创新，放手去干，即使做错，也不会过分追究，但需要吃一堑长一智。培养的同时，潘伟明很重视员工福利，不仅在2008和2009年大幅提高员工待遇，还帮助解决住房问题。“我不能说手下的员工在能力上都是100分，但在忠诚度上绝对是150分。”
“蛇吞象”的雄心
2006年，仅成立3年的福晟集团击败众多竞争对手，以1亿多元的价格成功收购了有50多年历史的福建六建集团。这一并购，当时被所有媒体视为“蛇吞象”。从“体积”上看，的确可以这样描述。事实上，潘伟明收购六建经过充分准备，势在必得。对于成功并购，潘伟明这样解释，“大家收购的出发点不同。我的出发点是想要这个企业，有些企业可能只看中眼前的利益。”数千冗员，数额巨大的问题应收款项，是当时六建的真实情况。虽然从创立之初到2003年，六建一直都是福建省内建筑行业的领军企业，但从2004年政府决定转制后，企业境况每况愈下：很少承接新的项目导致业务量下降；改制后企业归属的不确定性导致管理松散，成本迅速上升，利润下降。
2006年，潘伟明收购六建时，六建业绩约为15亿元。为改造六建，潘伟明必须进行大刀阔斧的改革，把六建内部原有的资源重新进行配置：原来20几位高管精简为5位，分工明确，各司其职；控制公共费用开销，减少成本；提高员工待遇，按审计报告，每年拿出20%左右奖励管理团队。
收购后的3年中，六建以每年递增的速度发展，在福晟集团的战略扩张中扮演重要角色。2009年，六建产值已达30亿元。在这种迅速增长中，90%的业务量来自对外合同，仅10%由集团内部贡献。也就是说，潘伟明在收购六建后，完善了产业链，却没有把六建局限在福晟的羽翼下，而是让它独立发展。2009年，六建承接的合同量达60多亿，2010年1~5月份的合同金额已达100亿，估计全年业务量将超过150亿元。
收购六建，不仅完善了福晟集团的产业链，也使福晟获得了一个成功的企业品牌，可谓一举两得。潘伟明有考虑把六建集团打包上市，而六建一直以来积累下的良好信誉，也让上市的准备异常顺利。
“钱隆”盛世
福晟集团最为人熟知的是“钱隆”系列楼盘，其中“钱隆首府（漳州）”与“钱隆学府（漳州）”，以快速销售而闻名全漳州。不难发现，福晟旗下的所有楼盘系列都冠以“钱隆”之名。潘伟明的解释是：“钱隆”与“乾隆”有一定关联。乾隆皇帝治下的“康乾盛世”，国泰民安，为后世所称颂。在他看来，只有国泰民安，市场才会有购房需求，企业造楼盘才能顺利销售。潘伟明本人生肖为龙，所以一切与龙有关的事物都能轻易吸引他的注意。因此将“乾隆”的谐音“钱隆”用作楼盘名非常贴切。而福晟集团第一个楼盘“钱隆世家”的成功，令“钱隆”这个品牌的关注度超出了潘伟明的预期。所以要趁热打铁，之后的楼盘就都被冠以“钱隆”之名。
如今，福晟集团已经开始走出福建，在广州、成都、长沙、南宁、赣州等六省七市都有“钱隆”系列楼盘。潘伟明在进入城市的选择上，有自己的一套标准：第一，要可持续发展；第二，要宜居。要想真正在一个地方扎根，不是一两年时间就可以做好的，非得经历一个过程。
以长沙为例，虽然是省会，但在福晟刚进入长沙时，长沙在全国省会城市的房价排名是倒数第三位，而在中部省会城市，则排名倒数第一。2009年，长沙的房价仅高于贵阳和银川。因此如果以一线城市的房价来衡量，长沙距离颇大，即使与其他二线省会城市相比，长沙也有很大的发展空间。至于宜居，潘伟明则很自然地想到了成都，这座城市拥有很好的气候条件，同时地处平原地带，又有很好的经济基础，非常适合人口居住。
选择适合长期宜居的城市，远离短视利益的诱惑，潘伟明现在所做是他心中真正的事业，愿意长久坚持，并且成为最好。
奢侈“慢”生活
每天中午半小时的午休，对潘伟明来说，异常奢侈，这个习惯他雷打不动地“奢侈”了二十几年；他最喜欢的车是丰田大霸王，性价比高；他喜欢看书，是见缝插针式的阅读，比如在机场候机；他每年都陪家人出去旅行，因为家庭很重要。如果暂时抛开事业，潘伟明是一个乐于享受“慢”生活的人。
创业之初，潘伟明就为企业定下了各种经营策略，包括著名的“五不拍原则”：不拍利润率低于15%的土地；不拍建筑面积低于10万平方的土地；不拍风水不好的土地；不拍无信心拆迁的土地；不拍“地王”项目的土地。还有“三六九”的快销模式，令福晟集团在2008年预见到金融危机的到来，并渡过了蛰伏期。
潘伟明有打算成立一个慈善基金，以后可能每年拿1%的利润捐给基金会。目前，福晟集团正在与中华慈善会及地方相关机构进行沟通，希望不仅让基金会规范运行，而且能保证所有捐款准确快速地传递到真正需要的人手中。他希望，慈善也能够是一种持续性的行为，而不是一次性的消费品。
