爱华网系列专题：搞定90后！
不断地明确员工的个人
目标，并将公司的目标 与之配合，是伟志在管
理上做出的最重要改变。 伟志 员工在先，公司在后 文8194;/8194;本刊记者8194;焦8194;晶 面对员工时，沈建山有双重身份，一是总裁，二是导师。他所在的陕西伟志集团和西安交大管理学院合作成立了伟志学校，给集团员工开课，是作为职业导师来给这些学生上课的。 “像迷你的MBA。”他对《中外管理》说，“对‘学生’的级别要求并不高，有些业务员，我们也要把他培养成管理干部。” 已经有23年历史的伟志集团，下辖服装和房地产两大业务。“85后”的新生代员工10%都不到，不足百人。但沈建山仍感受到了压力。以前是公司在先，员工在后，而现在，不断地明确员工的个人目标，并将公司的目标与之配合，是伟志在管理上做出的最重要改变。 最大的挑战在于传承 在新生代面前，沈建山常常会觉得自己老了。他们多才多艺，开会时会踊跃举手发言，他们的思维那么新、那么广，很多方面确实“青出于蓝”。 “员工的更新给公司增加了活力。”但同时，怎么去传承公司原有的文化，及管理模式成为最大问题。 和很多公司一样，沈建山发现：这批新生代员工的离职率极高，可达以往的两倍。他们的离职速度往往很快，不给公司挽留他的机会。一旦被“招惹”就直接走人。 “这个年龄层平等意识较强，对于传统的层级管理方式接受程度低，更多要求领导有个人魅力，能提供教练式帮助。”沈建山说，“如何去激发他们内在的动力，让他们保持持久的工作激情，以及让他们去理解长期目标和眼下在做的事情之间的关系，都是挑战。” 如今，伟志在招聘时也会提出一些基本特征要求，比如：进取心、个性阳光、学习能力等，通过逐级面试来确保从最开始就找到合适的人。但沈建山认为：这种把员工嵌入公司的方式只在招聘阶段管用。一旦已经变成你的员工，就该更多倾听他的想法，然后来看公司有没有给他实现的可能。 而成立伟志学校，也会更加强化员工个人的职业化行为能力。“原本你只要在我这里好好干，你就有发展。但现在随着员工流动率的增加，要确保他离开后还有竞争力”。 管理调整，从透明开始 伟志在管理上的调整，首先从透明开始。 和老一代相比，新生代见多识广，鉴别能力很强。那么，就不妨给他们摆事实。“一是要了解他们真正的需求，二是在讨论中一定要恢复事情的本质，他就自然有一个判断。”沈建山说。 很多公司都会讲愿景，但员工会不屑：这和我有什么关系？伟志则一定会让员工明白，他所在的岗位对公司的价值实现有什么具体贡献。在引导绩效文化时，也会从原本比较崇尚公司整体，逐渐要求在分工明确的情况下做团队配合。 一言以蔽之，员工不再只是执行者，而成为心中有数的参与者。公司给他提供了舞台，他做了之后能得到什么自己可以计算得出来，有所预期。伟志现在也鼓励内部创业，划小核算单位，让员工在小单位里努力获取自己最大的成功、最大的事业空间、最大的利益。 “当然这带来的挑战是在整体的业务布局、业务策略、业务分工上，公司的领导人要想得很明白，怎么样一块块分割完之后，全部做在一块还能很好衔接，推动公司整体目标的实现。”沈建山说。管理
管理永远不可能一成不变，你要
根据所面对的群体做调整。现在 出现的这些问题都不是困扰，而 是事实，其实很正常、很平淡。 今麦郎 “准亲情”管理 文8194;/8194;本刊记者8194;焦8194;晶 “现在的小孩儿很猛。”虞翔笑着对《中外管理》说。语气中既有叹，也有赞。 过去五年多时间里，虞翔一直服务于做食品的今麦郎，负责集团的人力资源管理工作。所处劳动密集型行业，使他有机会早在几年前就体会到代际更新所带来的管理挑战——今麦郎大约有三万人，其中八成都是“90后”。 “头脑非常灵活，知识面很宽，能积极主动做一些事情，包括农村的小孩也明显不同以往。”虞翔如此评价这些基层员工。但是，这些孩子的忍耐力也让他头大。跟前几年比，离职率基本翻番，不管是生产线工人，还是办公室文员；别管是工作还是生活，但凡有点不满意，他们就能给你撂挑子。 “以前这些都不是问题。”虞翔坦陈。 把管理复杂性层层分解 其实一直以来，今麦郎都有个很好的管理传统，特别注重基层管理者，即带班长的作用。带班长是一条生产线的小头目，能管几十号人，他们是经过认真选拔，从工人中成长起来的，主要职责为监督、检查和指导，也可自己招聘员工，甚至在内部“挖人”。 这个角色在今麦郎不容小觑——待遇通常超过普通员工两倍以上，会接受大量和基层管理有关的培训，他们都能很好地组织自己的小团队，也能得到拥护和爱戴。员工有不足或错误，带班长呵斥两句，不会有人往心里去——要知道，被一个台湾人呵斥和被一个自己认可的人呵斥，感觉是完全不同的。 但是，慢慢地，虞翔发现：随着公司的快速发展，仅仅有带班长的管理已经不够了，且直接从普通工人里提拔也越来越困难。另一方面，不少人长期做同一个岗位枯燥得受不了，而且，为赢得晋升要等待的时间，也超出了他们的忍耐限度。 比如：撒料工以前离职率就特别高。虞翔自己去试了试，面桶一个个从眼前过时，抱着一大堆调料包撒进每个桶里，一会儿眼睛就花了，时间长了就想吐。 综合考虑之下，2007年，精英组长诞生了。把每条生产线细分为前段、中段、后段，精英组长就是每个段的头儿，更准确地说，类似于首席工人，不脱岗，但会做一些简单的管理工作。 “分段后，精英组长就可以在本段之内调岗，解决一下时间长了的疲劳问题，尤其对新员工，可以安排到相对简单的岗位”。 虞翔并不认为这种调整违背了组织结构扁平化的大势，因为精英组长是不脱岗的，而且成本增加也不多，精英组长的月工资只比普通员工高几十块钱。但管理岗位增加了，有效分解了管理的复杂性。而且，精英组长作为带班长的候选人，为带班长的选拔难题提供了缓冲。 师傅带徒弟的情感支持 从2008年起，新进员工会发现：自己并不孤单，会同时有两个师傅，一个管生活，一个管工作。 “我们管这两个人叫辅导员，他们是不脱岗的，就是班组里的老员工。”虞翔说。其实今麦郎的基层招聘，本身就很注意发动老员工介绍：每介绍进来一个且三个月内没离职，就奖励介绍人近百元。大家相互熟悉，本身就会相互关心和照顾，何况，辅导员还可以得到每月百十块的奖励。对于月薪也就一千多元的他们来说，这多少有点激励效果。
