爱华网系列专题：搞定90后！
杨8194;光：提到西方上世纪大工业化时代，卓别林电影里面展示过的那种高压和单调，郭台铭肯定知道，但是什么导致他的公司管理面对现实显得不知所措？各位嘉宾有怎样的观察？ 管理“无懈可击”的代价 李8194;晶：我的观点是和谐之道在于平衡。不平衡就会出现矛盾。根据马斯洛理论，富士康这样的企业大概有以下不平衡的状态： 第一，员工在非常枯燥的生产线工作，生理需求方面需求不能得到满足，听说上厕所都受限制。 第二，为了降低成本，就把员工工资给到最低，员工想提高收入主要靠加班来解决。 第三，社交需要无法满足。富士康基本上把人看成一个机器。休息不到一小时，说话时间都没有，一个宿舍员工相互之间都不认识。虽然有很多娱乐设施，可几十万员工只有那么小的游泳池，洗澡都不够。 第四，形象的自我需求。一个员工除了拿钱以外还有能力提升和职位晋升的需求。但他们晋升的机会很有限，类似于一个小工长之类的职务要升主管需要十年时间。 要解决这些不平衡，我的建议是：第一，把握员工的人性，了解员工的需求，多管齐下。第二，改进薪酬管理制度。第三，建立合理晋升通道。 虞8194;翔：我来自制造企业，实事求是地说，富士康是制造业里面做得非常优秀的企业！是我们学习的标杆！我觉得做制造业的目标就是做成富士康那样！至少从老板的角度来看，他一定想一件事，就是怎么把员工全变成机器。但达到这个标准之后，再往后发展就会出现富士康目前面临的问题。日本企业在早些年自杀率也很高，之后才出现不断改善。 拿我们的企业来说，我们也有劳动强度大、工作枯燥的问题。我们做了一些调整，让生产线有一定的灵活性；同时也改善了工作环境，让员工不那么辛苦。 另一个值得跟大家分享的，是我们如何解决晋升问题。我们的办法是把目标切短，让员工入职之后很快就能得到晋升机会。另外，一线工人多是初中毕业、中专毕业比较多，这些人，实事求是地讲还是非常关注个人发展的。我们现在跟院校合作建立了学历教育，让员工自己有目标。比如：两年就可以拿到大专文凭，这对员工来说是很有价值的，而且在实践中管理效果还不错。 请关注这群“全新”的孩子们 杨8194;光：我们之所以拿富士康来谈，就是因为它恰恰是很好的企业。再联想前几年同样优秀的华为，也接连出现员工早殇事件。一个蓝领，一个白领，正说明如何看待和使用员工，是整个中国制造业的问题。这方面各位有什么见解？ 乔8194;旭：企业对“90后”员工进行解压管理？第一，要以人为本，不像富士康一样只看到成本，人还是资本。针对“90后”孩子不能用对“70后”、“60后”的方式进行管理。 第二，必须对“90后”员工引入心理咨询机制。 第三，强化公司归属感，这一点对“90后”更加重要。他们中的很多人是独生子女，甚至来自单亲家庭，他们的情感跟以往家庭关系中成长起来的人发生了很多变化，企业归属感对他们来说很重要。 第四，企业管理上要宽严相济，不能像富士康这么追求绝对的效率第一。 第五，在企业文化上，要对“90后”员工进行中国传统文化的教育，这一点也是企业对过早进入社会的孩子应该承担起来的责任。 曾茂军：我之前正好经历过制造业、IT业和房地产业。我认为现在普遍存在几个矛盾：第一，家庭的教育、期望和个人成长的矛盾。很多孩子活在父母期望中，不是活在自己期望中。 第二，社会和个人的矛盾。现在成长环境变了，但教育没有跟上，小孩从小追求自由和个性发展，但社会的现实却告诉他们没期望、没奔头。当前我们社会宣传的仍是一元化成功，只有挣到钱才算成功。 第三，企业的环境和管理的矛盾。环境变了，人变了，管理却没跟着变。 对解决方案，我强调一点：心理咨询师一定要大批量引入，文化娱乐设备、培训设施都要更加完善。 周8194;锚：有报道提到，富士康认为自杀频发的一个原因是“90后”为了让父母得到巨额赔偿。在今天的“90后”中，这种逻辑是不可能的。造成富士康问题的一个核心原因是，它们仍然在以极低的劳动成本作为最核心的竞争力。 我记得在1980年代末我刚到外企时，有一个很开心的事情，就是外企每年会给你涨工资——除非你犯错误。我们进入管理层涨工资有两个硬指标：一个是通货膨胀，第二个公司的效益。你每年都有一定的工资增长，人至少就有一个盼头。但富士康类企业以前的做法是，只要《劳动法》规定的最低工资没涨，就永远不会加工资，员工根本没有盼头。
至少招聘要把好关 杨8194;光：但一个有意思的现象是：一边不断有人从富士康跳下来，一边不断有人在富士康门口排队进去。嘉宾们对这个问题怎么看？ 覃浪洲：涉及招聘，我想问一个问题：这些有自杀倾向的人为什么会进入企业？背景调查都做好了吗？从招聘角度来讲，在面试时有没有发现这种兆头？心理问题能不能被发现？事实上这些问题是可以在招聘环节解决的，可以通过心理测评工具来实现。 魏彩虹：他们的工作既然这么单调，所以要搭配不同性格的人。所以说，招工时要根据不同的性格，引入心理学的东西，根据工作性质不同招不同的人。尤其这种高强度单调的工作，要么找特定性格的人，要么就想办法让工作不那么单调。 另外，从人性的角度考虑，这一代人变了，管理也要跟着变，管理的是人，不是事情。人变了管理理念也要变，不能拿老一套办法，总是让员工忍。这是对人力资源管理的一个挑战。钱很重要，但我从来不相信钱可以留住员工。在职业早期，钱对员工的影响很关键，但迟早会被职业发展、个人机会所取代。 杨8194;光：有哲人说，企图用过去的办法来解决现在的问题，就是笨。富士康今天的问题恰恰就是它昨天的成功。管理一定是围绕人而展开的。当我们面对的人群已经迥然不同时，我们的用人观和管理观，就必须随之应变。否则，我们就会面临“做得越彻底，问题越要命”的尴尬。谢谢诸位嘉宾的智慧！管理 （本文根据奇正管理俱乐部沙龙讨论整理，未经发言人审阅。在此感谢腾驹达猎头公司的大力支持） 整理编辑：李8194;源 别以为开通了热 线就算做了心理 援助，关键是员 工愿不愿意打。 8194;如何煲制 “90后”的心灵鸡汤？ 文8194;/8194;朱晓平 最近参加一个企业的EAP（员工援助计划）启动会。一位副总私下向我咨询：“我是主管客服热线的，这两年来员工流失率居高不下，我几乎24小时都住在公司了，还是没有起色，我都要职业枯竭了。我现在越来越不理解这些员工了，下了班，他们看起来都挺聪明、活跃的，一上了线，就没了精神，声音听起来有气无力的？他们有的本来上班好好的，突然就不来了，扔一句‘我不干了，辞职了’，就走人了，您说我该怎么办？” 这是一个困扰许多劳动密集型企业的问题。特别是青年员工比较集中的企业。他们大多是独生子女，成长在6+1（6个老人1个宝）的家庭环境中，成长在经济快速发展、IT技术普及的社会环境下，智力发达、情商相对不健全；希望被尊重，但不知道如何尊重别人；富有想象力，但经验不足；表面上对什么都无所谓、容易满足，实则内心敏感、脆弱。 “90后”更需要心理援助 就是这样一个群体在企业中所占比例越来越大，企业中因为“人”的原因而产生的问题越来越多，尤其是因为心理因素导致的问题更是突出。尽管，不少企业已经开始实施了EAP——员工帮助计划，用以解决员工的心理困扰和维护心理健康，但是，也时常会感觉功效不够突出。比如：如今的90后员工，为什么就那么容易撂挑子？为什么在和他们的心灵沟通方面困难更多？甚至为什么在开设了心理热线的情况下，还是有人接二连三的从楼上跳下去？ 发展心理学的研究告诉我们：“90后”的这些员工，正是处于青年期的心理发展阶段。在刚开始参加工作时，一般都要经历两个阶段，即：大约18-25岁的“试验阶段”和25岁后的“稳定阶段”。通常在“试验阶段”的年轻人容易在个人兴趣、性格和工作之间寻找切合点，因此，他们在这个阶段的工作变动性会最高。 这正是“90后”在工作中表现出的特质。企业必须在员工帮助计划的“实用”和“适用”的应用上下功夫。 如何让员工援助计划见效？ EAP服务不仅仅是为员工提供心理热线和心理咨询的服务，而是“防”、“治”并举的多模块组合，需要企业各层级管理者和广大员工的主动参与。 “防”——和我们的体检道理一样，做好员工心检。使用专业调查方法评估员工的职业心理健康问题以及公司各类人群的心理及压力状况，分析现象背后的原因，形成EAP心理调查报告，同时提供管理层面的改进建议。 最重要的是要给员工人手一份自己的报告，帮助他们更好地掌握自己的心理状况，发现问题有意识的去求助。 “治”——主要有两点：培训，咨询。在培训方面，根据调研的结果，针对不同层级的管理者和员工，针对不同的年龄段，开设多种主题的培训，帮助他们掌握提高自我心理素质、保持心理健康的基本方法和技巧。 在培训方面：针对一般员工，可以针对性地开展职业心理健康、压力管理、积极心态与认知、职业倦怠、工作生活平衡、婚恋、情感关系等培训。而针对管理者，还会包括：咨询式管理、心本沟通、心本管理等。 在咨询方面：结合青年人的特点，利用网络、手机等新媒体，创新咨询手段和形式，帮助员工缓解压力、疏导情绪、优化沟通，促使员工提升心理素质，更加积极、从容地面对工作和生活中的问题。 对于员工个人及企业内部可能出现的重大事故，如：自杀事件、亲人丧失、重大疾病、创伤性灾难事件、家庭暴力、婚姻或情感破裂等，企业应该提供24小时的危机干预服务，EAP心理专家与组织和员工一起，共同面对这些问题。 要强调的是，在EAP实施过程中，企业必须把“主动”防范问题放在首位，而不是“被动”处理问题。简单建立“心理帮助热线”、“员工意见箱”，是远远不够的。管理 （本文作者系中国EAP服务中心首席咨询师）
