黑魂2原罪学者巨人王 向商业巨人学什么(2)



 还有很重要的一点。李嘉诚很早辍学,此后的知识完全靠自学。这一点告诉我,一个人无论多大年纪、多有经验,都可以在别人身上学到宝贵的东西。

                                                               (采访|本刊记者罗影)

  

  商业偶像:约翰·汤普森

  郭尊华  不执着于一两桩生意的成败

  

 黑魂2原罪学者巨人王 向商业巨人学什么(2)
  口述|赛门铁克全球高级副总裁  郭尊华

  赛门铁克现任董事会主席约翰·汤普森在11年前加入赛门铁克时,赛门铁克还只是一个年营业额6亿美元的小公司。发展到2009年,到约翰卸下CEO担子、仅出任公司主席职务时,赛门铁克的年营业额达到了60亿美元——10年增长了10倍。这就是我把约翰·汤普森视为我在商业上最佩服的人的最根本原因。

  虽然,我跟约翰·汤普森的直接接触并不多,但是,他的理念,他做事的果断风格,一直令我印象深刻。

  过去10年里,在约翰的主持之下,赛门铁克收购了30家公司,如此频密的大规模收购,最能考验一个领导者的领导能力。我第一次领略他的能力是在2005年,赛门铁克并购维尔软件的过程中。那时,约翰是赛门铁克的CEO。

  当时,赛门铁克的年营业额是25亿美元,而维尔软件的规模和赛门铁克相差无几。要整合两家规模相当的公司,远远比并购一家小公司难得多,因为两个公司各有强项,各自都有十分强势的企业文化。

  在这样的整合中,实际上,人的整合是最难的。显然,两个公司合而为一,势必多出许多人员编制,特别是高级管理人员。对于这点,约翰开宗明义提出“一个公司,一个团队”的原则。之后,又迅速制订出一套可执行方案:在某个时间内,必须完成什么目标;哪个岗位安排什么人。甚至,约翰还给方案配了一套评估系统。最终,仅用了短短几个月,人的整合问题就顺利解决了。那一次,很多新人被启用,我——原维尔软件中国区总裁——就是在那一次的整合中,被任命为合并后的赛门铁克中国区总裁。从那次开始,约翰给赛门铁克开辟了一个新的用人思路。

  约翰的这种用人思路,潜移默化地被我用在工作中。在我就任亚太及日本地区总裁后6个月,我开始对所辖区域进行大刀阔斧的改革。在我看来,当时的亚太及日本区,机构冗余,效率不高。所以,我不仅换掉了一些区域的负责人,还合并了一些业务部门,把整个架构简单化。改革中,我把直接向我汇报的副总裁级别的管理层人数从11个削减至8个,其余的三个人最终选择离开了公司。这个结果看上去有些残酷,但我心里却很清楚,我要构建一个什么样的系统,需要什么人跟我一起打仗。这件事情做完,公司有一些震荡。但是,当时的赛门铁克全球COO、现任全球CEO恩里克·萨利姆对我表示了坚决的支持。他对我说:因为你一直努力构建一个高效的系统,而不是执着于一两桩生意的成败。同时,他还转达:“约翰·汤普森对你的做事方式印象很好。”

  

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