爱华网还有很重要的一点。李嘉诚很早辍学，此后的知识完全靠自学。这一点告诉我，一个人无论多大年纪、多有经验，都可以在别人身上学到宝贵的东西。 （采访|本刊记者罗影） 商业偶像：约翰·汤普森 郭尊华 不执着于一两桩生意的成败
口述|赛门铁克全球高级副总裁 郭尊华 赛门铁克现任董事会主席约翰·汤普森在11年前加入赛门铁克时，赛门铁克还只是一个年营业额6亿美元的小公司。发展到2009年，到约翰卸下CEO担子、仅出任公司主席职务时，赛门铁克的年营业额达到了60亿美元——10年增长了10倍。这就是我把约翰·汤普森视为我在商业上最佩服的人的最根本原因。 虽然，我跟约翰·汤普森的直接接触并不多，但是，他的理念，他做事的果断风格，一直令我印象深刻。 过去10年里，在约翰的主持之下，赛门铁克收购了30家公司，如此频密的大规模收购，最能考验一个领导者的领导能力。我第一次领略他的能力是在2005年，赛门铁克并购维尔软件的过程中。那时，约翰是赛门铁克的CEO。 当时，赛门铁克的年营业额是25亿美元，而维尔软件的规模和赛门铁克相差无几。要整合两家规模相当的公司，远远比并购一家小公司难得多，因为两个公司各有强项，各自都有十分强势的企业文化。 在这样的整合中，实际上，人的整合是最难的。显然，两个公司合而为一，势必多出许多人员编制，特别是高级管理人员。对于这点，约翰开宗明义提出“一个公司，一个团队”的原则。之后，又迅速制订出一套可执行方案：在某个时间内，必须完成什么目标；哪个岗位安排什么人。甚至，约翰还给方案配了一套评估系统。最终，仅用了短短几个月，人的整合问题就顺利解决了。那一次，很多新人被启用，我——原维尔软件中国区总裁——就是在那一次的整合中，被任命为合并后的赛门铁克中国区总裁。从那次开始，约翰给赛门铁克开辟了一个新的用人思路。 约翰的这种用人思路，潜移默化地被我用在工作中。在我就任亚太及日本地区总裁后6个月，我开始对所辖区域进行大刀阔斧的改革。在我看来，当时的亚太及日本区，机构冗余，效率不高。所以，我不仅换掉了一些区域的负责人，还合并了一些业务部门，把整个架构简单化。改革中，我把直接向我汇报的副总裁级别的管理层人数从11个削减至8个，其余的三个人最终选择离开了公司。这个结果看上去有些残酷，但我心里却很清楚，我要构建一个什么样的系统，需要什么人跟我一起打仗。这件事情做完，公司有一些震荡。但是，当时的赛门铁克全球COO、现任全球CEO恩里克·萨利姆对我表示了坚决的支持。他对我说：因为你一直努力构建一个高效的系统，而不是执着于一两桩生意的成败。同时，他还转达：“约翰·汤普森对你的做事方式印象很好。”
