爱华网说实话，我今天在职场上取得的成就，是我之前没有想过的。这些成就，除了我自身努力的结果，从约翰那里借鉴来的管理之道，也的确发挥了不少作用。
（采访|本刊记者王雨佳） 商业偶像：山姆·沃尔顿 徐沛欣 简单最好 口述|红孩子信息技术有限公司CEO 徐沛欣 在大学课堂上第一次听到沃尔玛的案例，我就觉得这个公司非常厉害。1998年，我读了沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传后，对他更加佩服。直到今天，山姆·沃尔顿仍是我心中最了不起的商业巨人。于是，从我创业的那天起，“成为沃尔玛”就成了我的商业目标。 山姆·沃尔顿出身普通农家，没有任何背景，而且，他所从事的零售行业也是竞争门槛非常低的行业，谁都可以做。但是，出身平凡的他就是在这个看似平凡的行业里，用不算长的时间，创立了常年雄踞世界500强的连锁零售公司。 山姆承诺，沃尔玛卖的东西价格最便宜。为此，他想了很多办法，从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金。在这个过程中，山姆把他的创造力发挥得淋漓尽致。首先，他创立了大的仓储式超市的零售业态。其次，他让沃尔玛实现了集约化管理。在沃尔玛之前，零售企业都是独立经营的，没有“商业连锁”模式。而沃尔玛则采用集中管理，集中采购，自建仓储和物流的方式，大大提升了企业的效率。这样一来，虽然沃尔玛产品的售价降低，毛利率却没有下降。可以说，沃尔玛的出现让全球零售业的效率全面提高。 从上世纪50年代创立至今，沃尔玛一直专注零售业，从没有被其他高利润的投资所诱惑。这也是我最佩服山姆的地方——专注。他的商业原则非常简单：让顾客满意。为此，什么方法他都愿意尝试。其实，沃尔玛并没有制订复杂的管理方式，他们坚持的是店员微笑服务、每个店长都要到一线。后来，尽管沃尔玛在美国零售市场已经处于垄断地位，但山姆并没有利用垄断获取超额利润，而是继续让利给消费者，继续帮助供应商提高效率。他很清楚，“让顾客满意”是沃尔玛的生存之本。所以，很多时候，简单的往往是最好的。 沃尔玛的成功对我影响很大。首先，我也是个没有特殊背景的人；其次，我也从事零售业——从创业之初，即便定位在B2C领域，我也不认为红孩子是个高科技公司；而且，我的原则和山姆一样：让顾客满意。 举例而言，在全中国的B2C领域内，没有一家电子商务企业像红孩子这样自建物流、自建仓库。其实，把这些业务外包，做轻公司肯定更简单。但红孩子为什么要这么做？唯一的理由就是为了顾客。 一个企业是不是伟大的，衡量标准不光是它能挣多少钱，还有它对这行业有没有贡献。沃尔玛就是一个伟大的公司，它创立了新模式，提高了整个行业效率，更为像我这样的后人提供了学习的榜样。（采访|本刊记者王雨佳）
商业偶像：稻盛和夫 易小迪 提高心性 口述|阳光100置业集团有限公司总裁 易小迪 今天的商业社会，大家都喜欢“抄近路”，从某种意义上来说，这是一个只崇拜成功、不在乎道德，只崇拜成果、不讲究动机的社会。 当然，也有例外，78岁的日本经营之神稻盛和夫就是商界里一朵出淤泥而不染的莲花。这位虔诚的佛教徒用很高的道德标准要求企业，他成功缔造了两家世界500强企业，连续50年不亏损。 中国企业家中有很多人做到四五十岁就退出，因为他们觉得江湖险恶、无商不奸，多年的职业生涯让自己身心俱疲，无法在个人修炼和企业发展两方面找到结合点，只好把二者彻底割裂开来。而稻盛和夫，是我见过的将道德标准与经济效益结合得最完美的企业家，他的企业是真正的“阳光下的企业”。 稻盛和夫管理方法的核心是“提高心性”。他的办法是要提高人内心的觉悟：如果能从根本上让人人都有良好的价值观、有阳光的心态，管理根本不必存在。就像一个社区里有小偷，与其花大力气给家家装上高级防盗锁，不如用那些钱去教化小偷。 我曾与一些离开京瓷的人做过交流，他们大多对这个公司仍然很崇拜。在他们看来，京瓷不仅仅为他们提供了一份工作，更培养了他们整个职业生涯的道德观，一辈子受益无穷。甚至有人表示，要把在京瓷学到的东西当作家规，一代代传下去。 此外，稻盛的管理理念里还有很重要的一条，就是考核机制。稻盛通过缩小核算经营单位的方法，防治大锅饭现象。京瓷集团的核算单位叫做“阿米巴”，目前，整个京瓷由3000多个阿米巴组成，每个阿米巴只有10人左右。在一个大公司里，你可以做事敷衍上 司，但在这么小的阿米巴里，谁做什么都能互相看见，你无法敷衍朝夕相处的同事。阿米巴模式解开了我多年来思考企业发展壮大的难题，即先把企业“做小”，才能把企业“做大”。 稻盛并不算一个很聪明的人，大学考了好几次才考上，毕业后找工作也遇到过诸多坎坷。在公共场合回答问题，经常还要想一想才能做答。但他的毅力绝对是出类拔萃的，从创办京瓷的第一天起，他就坚持用高标准要求企业。 有人问稻盛，何必给自己设置这么高的标准？看上去似乎也没有什么必要。他的回答是：做企业就像登山，如果你只想登一座普通的山，穿便鞋便服就行了；如果要登一座高山，就要穿专业的登山服；如果你想登的是喜马拉雅山，就要背氧气瓶。刚开始，你会觉得氧气瓶是负担，但如果登到一半再去找就迟了。 稻盛不是一个煽情的演说家，他说的话听上去总是平淡无奇，就像白开水，虽然没有刺激的味道，却是最有营养的。 （采访|本刊记者罗影） 商业偶像：柳传志 瞿晓铧 伟大要一步步走出来 口述|阿特斯阳光电力集团总裁兼董事长 瞿晓铧 在中国产业界，最近这二三十年以来，最成功的商业巨人应该算是柳传志和任正非。我跟这两个人都没有什么私交，但是，柳传志创立联想、经营联想的很多故事都感染了我。 我最佩服柳传志的是他敢于尝试、坚韧不拔、脚踏实地。 我看到过一段描述是，联想创业之初，柳传志向领导汇报工作，承诺将来三年内会把联想的年销售额做到500万元。实际上，在上世纪80年代，联想还只是中国科学院下属的一个小贸易公司，对于联想当时的体量，500万元是一个天文数字。估计，柳传志当时的想法是，500万的销售额，对于联想差不多到头了。 显然，柳传志最初并没有想到联想会有今天的成就。但是，人不是一开始就能把所有的事情都看清楚，真那样，这个人反而会被视为疯子。凭借点滴的不懈努力，联想不仅跨越了500万元的小门槛，还迅速跻身全球同行业的第一阵营。千里之行，始于足下；从小做起，坚韧不拔，联想的伟大是一步一步走出来的。柳传志的这种韧劲，我很佩服。 柳传志的战略眼光也让我折服。包括兼并IBM的PC部门，以及现在做乐phone等等，几次对机会的把握都显示了一个商业奇才敏锐的商业感觉。 我佩服柳传志识人善任，培养了一批可靠的干部。联想在北京和香港都有公司，有一段时期柳传志是在北京和香港两地间奔波，他到了哪边，哪边的业务就有起色，但是他一离开，就开始一团糟。对于这一点，我后来也深有同感，一个公司最终的发展靠的是体系，但是企业成长过程中，团队的培养过程很艰辛，要到处扑火。最终，依靠团队内部的有机成长，联想核心团队慢慢形成。这个核心团队一直没有用很多的空降兵，可以算是一个土生土长的团队。但就是这个团队，发展到现在的结果是，不光柳传志自己变成了商业巨人，他的这个团队也变成了最有震撼力的团队。这是非常不容易的。 阿特斯阳光电力的团队也是以自我生长为主，公司总经理级别以上的高层干部，半数以上是2002、2003年加入公司的，比较接近创业团队的状态。而且，公司后来补充的新鲜血液，很少有初来乍到就能独当一面的。 实际上，对于管理团队的问题，企业各有各的招数，有的企业用空降兵团队，有的使用挖来的团队，效果也很好。但我更愿意自己培养。 （采访|本刊记者王雨佳）
