爱华网事实上，从2008年起，国内火电电站建设就已经开始进入“饱和期”，新增订单数量大幅减少。相比之下，海外市场火电领域仍有“蓝海”。有分析师表示，拿印度来说，目前火电装机容量仅为1亿千瓦，不到中国的1/10。金融危机背景下，这些具有发展潜力的发展中国家既要保持能源供应的增长，又需要物美价廉的产品，而哈电集团的产品和产能正好能够满足这样的需求。
如今，开拓海外市场的时机正在不断成熟。2001年之前，国内发电设备不仅出口总规模小，而且单机容量也小。最近几年，随着整个世界经济发展对发电设备市场的拉动，国外消化先进设备的能力也提高了。 “现在我们主要的市场是南美、非洲、东南亚等发展中国家，因为发达国家的电力需求普遍饱和，但对发达国家我们也要研究，目前看，比较适合的切入点就是瞄准它的大修改造、维修服务等市场。”宫晶堃说。 哈电针对一些发展中国家的需求特点，改变单纯出口产品的传统模式，从单一的提供设备向工程总承包延伸。采取总承包的方式推进海外工程，意味着中国制造竞争优势的日益增强。 “发电设备制造业还是给国人争气了，由于我们的存在，保证了这个行业相对低成本的持续增长。和国外的巨头们比起来，我们的价格在国内外竞争中仍然保持着一定的优势。”宫晶堃说。 近些年，东方电气和上海电气也加快了全球抢食的步伐。2009年，东方电气出口额达20亿美元，首次进入了巴西电力市场，向其出口了18台发电设备。同时向沙特出口了2台60万千瓦火电设备，进入了中东的中高端市场，其相关产品还进入了巴基斯坦市场。目前，东方电气在海外在建项目有50多个，合同金额达70亿美元。 过去一年中上海电气海外市场也是成绩斐然。公司新增海外订单超过200亿元，累计海外订单达到800多亿元，成为金融危机之后，上海企业“走出去”的一大亮点。如今，上海电气承包的电站工程已经分布在20多个国家，并准备进入过去由欧美巨头垄断的中高端市场。 对于哈电集团来说，以后将要面临的不仅是国际设备制造大佬们，还有国内竞争对手在海外的短兵相接。更大的竞争才刚刚开始。 发力资本 重塑A股平台 “企业要发展，生产经营是基础，但更要充分利用资本市场的放大效应。”自2006年上任哈电董事长以来，宫晶堃就意识到，哈电应该更多地借助于资本市场的力量。 算起来，哈电是国内三大动力集团里最早走入资本市场的。1994年，哈电旗下的优质资产包括哈尔滨汽轮机厂、哈尔滨锅炉厂、哈尔滨电机厂和哈尔滨电站工程公司便完成了重组，重组后的哈动力作为国内行业内的首家企业在香港上市。 哈动力上市时，其回报是12.7亿港币，上市后募集的资金加上两次增发是26亿人民币，在当时看起来是一个不错的数字。但是和后来分拆上市募集资金120多亿人民币的东电比起来，哈电受当时大环境的影响，并没有实现最佳效应。 现在，哈电集团拥有两个融资平台。其中，H股哈动力在上市后先后两次增发，目前哈电集团持股比例为50.93%，从企业战略发展和资本运作效率方面考虑，H股融资成本相对较高，哈动力增发不是企业的最优选择。 相对而言，A股市场发展空间更为广阔，融资效率更高，所以，充分利用好A股平台，便成了哈电集团当前重中之重的工作。因连续亏损而从今年4月以来，一直停牌等待重组的A股上市公司S T阿继（000922. S Z），正是哈电集团的另一个融资平台。 “针对A股阿继公司目前连续两年亏损和兑现股改承诺的困境，本着对国有资产、对股民负责任的态度，哈电集团下大力气加强集团内外部资源整合力度，加强了对阿继公司的指导与支持。”宫晶堃告诉《英才》记者，今年以来，阿继公司主要经济指标逐渐向好，市场领域不断拓宽，在扩大原有传统产品市场的同时，又不断向铁路自动化产品等领域开拓。“不久的将来，阿继公司将以崭新的姿态展现在投资者的面前。”
在加强对阿继重组“保壳”的同时，哈电还进行了一系列的资本运作。“我们并购了两家企业，一家是濒临破产的江西企业，做发电设备，现在这家企业运行得很好；去年我们又并购了昆明电气，计划将来以它为基础，瞄准云南、西藏、四川等西部水电资源，打造哈电在西南的水电生产基地，并向东南亚市场辐射。”
独家专访：宫晶做好“老大哥” 发电设备是微利行业 《英才》：近几年中国装备制造业的付出与收益越来越不成正比，你怎么看？ 宫晶堃：装备制造业是一个国家综合国力的标志。60年来，我们在中国发电设备发展的每一个历史阶段完成了自己的使命。 然而就这个行业本身而言是一个微利行业。我们的前期投入很大，一开始就需要有持续不断的科研投入，因为我们的产品技术含量高，而且先进技术也在不断创新，不投入就跟不上，更何况我们的自主研发能力比国外的先进企业还有差距。 《英才》：这几年，电力行业也似乎有产能过剩的迹象，发电设备制造业是否也有所反应？ 宫晶堃：产能是否过剩是一个相对的概念。近些年，我们产品产量跨越式攀升，最高时曾经安排到3500万千瓦，但是我们没有盲目扩张自己的产能，而是将一些非核心的部件外包出去，充分利用外部资源，延伸自己的产能。做技术的领跑者 《英才》：你对GE这样的公司最深刻的印象是什么？ 宫晶堃：我2006年去G E公司学习过，GE的高管给我们授课的一个月期间，几乎每一个人都在讲诚信，这个给我的印象很深。回来以后我就开始大力推动企业文化建设，因为我觉得GE能够发展到今天，文化因素在里边起了关键作用。 《英才》：你在2006年担任董事长之后，提出哈电要做强、做大、做久，你当时的出发点是什么？ 宫晶堃：是一种压力、一种责任。做强靠技术领先，做大靠科学管理，做久靠企业文化，这是我上任之后提出来的。做强我们是有基础的，在我们的企业发展战略中，很重要的一条就是技术领先，哈电从过去发展到现在，始终是 国内同行业技术的领跑者。“叫老大哥是客气” 《英才》：东电和上电现在还是叫你们“老大哥”？ 宫晶堃：哈电集团是我国建设的最早的发电设备制造企业，明年6月，我们集团就要过60岁的生日了。他们见了我们一直叫老大哥，不过我们很清醒，那是客气。其实，我们也确实是兄弟企业，彼此有着很深的情谊。但同时我们在市场中又是激烈的竞争关系，我们会客观认识自己，也会通过自己的努力做好这个“老大哥”企业，不愧对“老大哥”这个称谓。《英才》：上电模式和东电不一样? 宫晶堃：上海电气集团是一个综合性的装备制造企业集团，上海的工业基础很雄厚，它把原来上海经委管的所有企业都放到了上电里面。东电与我们更为相近。 《英才》：哈电与上电盈利水平差异主要在什么地方？ 宫晶堃：可能在制造成本上比我们要低，运输成本也比我们低。 因为上海可以通过海运完成设备的大件运输，而我们要走海上就很麻烦，而且运输成本高、周期长。这还是小数，成本主要还体现在我们的投资上面。在东北投资建厂，成本不是两倍也要1.5倍，这是建筑成本。除此以外，还有运行成本，每年的采暖费等等。而这些费用在南方的企业都是没有的，所以我们的毛利润比他们有差距。我们建厂最早，企业办社会等历史的包袱也很重。 《英才》：你希望哈电未来的市场地位还是老大哥？ 宫晶堃：我希望哈电成为受行业内推崇的装备制造企业，我们的目标是“中国最好、世界一流”。作为全国53户关系国家安全和国民经济命脉的重要骨干企业之一，我们要引领中国电力装备发展，代表中国先进制造业的水平。
