老龙头 电力设备老龙头蜕变路径--宫晶堃 哈电的增长困局(3)



  事实上,从2008年起,国内火电电站建设就已经开始进入“饱和期”,新增订单数量大幅减少。相比之下,海外市场火电领域仍有“蓝海”。有分析师表示,拿印度来说,目前火电装机容量仅为1亿千瓦,不到中国的1/10。金融危机背景下,这些具有发展潜力的发展中国家既要保持能源供应的增长,又需要物美价廉的产品,而哈电集团的产品和产能正好能够满足这样的需求。

  如今,开拓海外市场的时机正在不断成熟。2001年之前,国内发电设备不仅出口总规模小,而且单机容量也小。最近几年,随着整个世界经济发展对发电设备市场的拉动,国外消化先进设备的能力也提高了。

  “现在我们主要的市场是南美、非洲、东南亚等发展中国家,因为发达国家的电力需求普遍饱和,但对发达国家我们也要研究,目前看,比较适合的切入点就是瞄准它的大修改造、维修服务等市场。”宫晶堃说。

  哈电针对一些发展中国家的需求特点,改变单纯出口产品的传统模式,从单一的提供设备向工程总承包延伸。采取总承包的方式推进海外工程,意味着中国制造竞争优势的日益增强。

  “发电设备制造业还是给国人争气了,由于我们的存在,保证了这个行业相对低成本的持续增长。和国外的巨头们比起来,我们的价格在国内外竞争中仍然保持着一定的优势。”宫晶堃说。

  近些年,东方电气和上海电气也加快了全球抢食的步伐。2009年,东方电气出口额达20亿美元,首次进入了巴西电力市场,向其出口了18台发电设备。同时向沙特出口了2台60万千瓦火电设备,进入了中东的中高端市场,其相关产品还进入了巴基斯坦市场。目前,东方电气在海外在建项目有50多个,合同金额达70亿美元。

  过去一年中上海电气海外市场也是成绩斐然。公司新增海外订单超过200亿元,累计海外订单达到800多亿元,成为金融危机之后,上海企业“走出去”的一大亮点。如今,上海电气承包的电站工程已经分布在20多个国家,并准备进入过去由欧美巨头垄断的中高端市场。

  对于哈电集团来说,以后将要面临的不仅是国际设备制造大佬们,还有国内竞争对手在海外的短兵相接。更大的竞争才刚刚开始。

  发力资本  重塑A股平台

  “企业要发展,生产经营是基础,但更要充分利用资本市场的放大效应。”自2006年上任哈电董事长以来,宫晶堃就意识到,哈电应该更多地借助于资本市场的力量。

  算起来,哈电是国内三大动力集团里最早走入资本市场的。1994年,哈电旗下的优质资产包括哈尔滨汽轮机厂、哈尔滨锅炉厂、哈尔滨电机厂和哈尔滨电站工程公司便完成了重组,重组后的哈动力作为国内行业内的首家企业在香港上市。

  哈动力上市时,其回报是12.7亿港币,上市后募集的资金加上两次增发是26亿人民币,在当时看起来是一个不错的数字。但是和后来分拆上市募集资金120多亿人民币的东电比起来,哈电受当时大环境的影响,并没有实现最佳效应。

  现在,哈电集团拥有两个融资平台。其中,H股哈动力在上市后先后两次增发,目前哈电集团持股比例为50.93%,从企业战略发展和资本运作效率方面考虑,H股融资成本相对较高,哈动力增发不是企业的最优选择。

  相对而言,A股市场发展空间更为广阔,融资效率更高,所以,充分利用好A股平台,便成了哈电集团当前重中之重的工作。因连续亏损而从今年4月以来,一直停牌等待重组的A股上市公司S T阿继(000922. S Z),正是哈电集团的另一个融资平台。

  “针对A股阿继公司目前连续两年亏损和兑现股改承诺的困境,本着对国有资产、对股民负责任的态度,哈电集团下大力气加强集团内外部资源整合力度,加强了对阿继公司的指导与支持。”

 宫晶堃告诉《英才》记者,今年以来,阿继公司主要经济指标逐渐向好,市场领域不断拓宽,在扩大原有传统产品市场的同时,又不断向铁路自动化产品等领域开拓。“不久的将来,阿继公司将以崭新的姿态展现在投资者的面前。”

  在加强对阿继重组“保壳”的同时,哈电还进行了一系列的资本运作。“我们并购了两家企业,一家是濒临破产的江西企业,做发电设备,现在这家企业运行得很好;去年我们又并购了昆明电气,计划将来以它为基础,瞄准云南、西藏、四川等西部水电资源,打造哈电在西南的水电生产基地,并向东南亚市场辐射。”

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

 老龙头 电力设备老龙头蜕变路径--宫晶堃 哈电的增长困局(3)
  

  

  

  

  

  

  

  

  

  独家专访:宫晶做好“老大哥”

  

  发电设备是微利行业

  《英才》:近几年中国装备制造业的付出与收益越来越不成正比,你怎么看?

  宫晶堃:装备制造业是一个国家综合国力的标志。60年来,我们在中国发电设备发展的每一个历史阶段完成了自己的使命。

  然而就这个行业本身而言是一个微利行业。我们的前期投入很大,一开始就需要有持续不断的科研投入,因为我们的产品技术含量高,而且先进技术也在不断创新,不投入就跟不上,更何况我们的自主研发能力比国外的先进企业还有差距。

  《英才》:这几年,电力行业也似乎有产能过剩的迹象,发电设备制造业是否也有所反应?

  宫晶堃:产能是否过剩是一个相对的概念。近些年,我们产品产量跨越式攀升,最高时曾经安排到3500万千瓦,但是我们没有盲目扩张自己的产能,而是将一些非核心的部件外包出去,充分利用外部资源,延伸自己的产能。做技术的领跑者

  《英才》:你对GE这样的公司最深刻的印象是什么?

  宫晶堃:我2006年去G E公司学习过,GE的高管给我们授课的一个月期间,几乎每一个人都在讲诚信,这个给我的印象很深。回来以后我就开始大力推动企业文化建设,因为我觉得GE能够发展到今天,文化因素在里边起了关键作用。

  《英才》:你在2006年担任董事长之后,提出哈电要做强、做大、做久,你当时的出发点是什么?

  宫晶堃:是一种压力、一种责任。做强靠技术领先,做大靠科学管理,做久靠企业文化,这是我上任之后提出来的。做强我们是有基础的,在我们的企业发展战略中,很重要的一条就是技术领先,哈电从过去发展到现在,始终是

  国内同行业技术的领跑者。“叫老大哥是客气”

  《英才》:东电和上电现在还是叫你们“老大哥”?

  宫晶堃:哈电集团是我国建设的最早的发电设备制造企业,明年6月,我们集团就要过60岁的生日了。他们见了我们一直叫老大哥,不过我们很清醒,那是客气。其实,我们也确实是兄弟企业,彼此有着很深的情谊。但同时我们在市场中又是激烈的竞争关系,我们会客观认识自己,也会通过自己的努力做好这个“老大哥”企业,不愧对“老大哥”这个称谓。《英才》:上电模式和东电不一样?

  宫晶堃:上海电气集团是一个综合性的装备制造企业集团,上海的工业基础很雄厚,它把原来上海经委管的所有企业都放到了上电里面。东电与我们更为相近。

  《英才》:哈电与上电盈利水平差异主要在什么地方?

  宫晶堃:可能在制造成本上比我们要低,运输成本也比我们低。

  因为上海可以通过海运完成设备的大件运输,而我们要走海上就很麻烦,而且运输成本高、周期长。这还是小数,成本主要还体现在我们的投资上面。在东北投资建厂,成本不是两倍也要1.5倍,这是建筑成本。除此以外,还有运行成本,每年的采暖费等等。而这些费用在南方的企业都是没有的,所以我们的毛利润比他们有差距。我们建厂最早,企业办社会等历史的包袱也很重。

  《英才》:你希望哈电未来的市场地位还是老大哥?

  宫晶堃:我希望哈电成为受行业内推崇的装备制造企业,我们的目标是“中国最好、世界一流”。作为全国53户关系国家安全和国民经济命脉的重要骨干企业之一,我们要引领中国电力装备发展,代表中国先进制造业的水平。  

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