爱华网经过历时10年的再造，IBM在“瘦身”的同时实现了“健身”：硬件开发的周期从4年降到了16个月，产品交付的及时率从1995年的30%提高到2001年的95%，采购运输成本下降了8000万美元，冲销坏账金额6亿美元，销售成本下降了2.7亿美元，材料成本下降了将近150亿美元。许多人往往只看到成本的下降和利润的恢复，实际上再造的最大功效是赢利能力的重建。 4.打造全球性的整体企业 在美国乃至全世界，除了政府之外，郭士纳认为最复杂的组织莫过于IBM。它的复杂表现在：第一，规模大（2001年的销售额达860亿美元）而且地域分布广（在全球160多个国家开展了业务）；第二，潜在客户多，在全球范围内，每一个机构、每一个行业以及各种类型的政府，都是IBM的潜在服务对象；第三，基础技术发展的比率和速度变快；第四，知识型员工对管理的特殊要求，尤其是知识型员工的自主性和公司管理的整体化需要之间的协调，是经营管理的难点。郭士纳清楚地认识到，IBM“不是一个由管理者和工人组成的公司，我们是一个拥有30万名聪明好学和有主见的职业人员的公司。我们获得的诺贝尔奖比世界上大多数国家都要多，而且，我们拥有数万名科研人员，他们每个人都会在什么应该是最首要的问题以及谁应该来管理公司等方面有着自己的独到见解”。所以，整合有着巨大的阻力。 随着IBM百年来的演变，公司逐渐形成了一种海外分部和产品事业部的二元结构：拥有实力的海外分部负责处理IBM在全球的扩张，同样拥有实力的产品事业部负责处理基础技术工作。这种二元结构的运行，出现了类似于“诸侯经济”现象。大部分海外分公司都致力于保护它们自己的利益，并试图拥有它们在当地所赚取的一切；产品事业部自作主张地做它们认为能做或者想做的工作，忽视了顾客的需要和公司的优先性问题。 为了结束这种“纷争局面”，郭士纳以过去他治理花旗银行的经验为样板，采取了“一统天下”的措施：他要求IBM当时的海外销售总负责人内德·劳腾巴赫建立一个以客户为中心的统一体制。1995年，郭士纳在全公司推行了这个体制：打破地区和国别划分，以客户为基础，将公司划分成12个行业集团。公司总部负责给这些行业集团配置财务会计人员，由行业集团全权负责所有的预算和人事安排。原来以区域为基础的“块块”模式，改造为以行业为中心的“条条”管理。在这个过程中，郭士纳顶住了那些区域总经理的巨大压力。 郭士纳将各分公司的财权和人事统一到中央机构，建立以顾客为导向的业务部门，这种做法值得借鉴。由于资金和人员是公司发展的关键因素，而且这两个因素又可以让整个公司共享，因此，收回财权和人权的做法，对消除“诸侯割据”的局面不失为一条有效的途径。 5.重振IBM品牌 品牌与广告紧密关联。90年代早期，IBM公司的广告系统是典型的“群雄割据”。公司每个分部都设立有自己的广告部，分别聘用不同的广告代理商。1993年，IBM一共有70多家广告代理机构，“这就好像是70多个喇叭同时吹响以吸引顾客的注意”。为了解决这一问题，郭士纳任用了与他在运通公司共过事的阿比·科恩斯塔姆担任市场营销总负责人。 调查表明，顾客对IBM的产品是信任的，需要做的是对营销与广告的整合。于是，阿比在纽约帕利塞兹会议中心安排了一次专门会议，她巧妙地在会议室的每一面墙上都布置了来自各个广告代理商的广告、包裹以及营销小册子，让公司高管亲眼看看这种广告战的副作用。郭士纳随即指出，这是对公司品牌的一种糟蹋和对公司产品的污染，并借势开始大刀阔斧整顿公司广告业务。他解除了IBM高级经理所拥有的广告预算、广告人员管理以及确定广告代理商的自由裁决权，将美国以及全球IBM的所有广告部门集中起来，只聘用一个广告代理机构。他们选择了拥有雄厚的全球广告代理业务专业水平和经验的奥美广告公司（Ogilvy & Mather），由它来代理IBM的全部广告业务。
“振兴”：实现真正转型 所谓“振兴”战略，是真正实现企业转型。到1994年，IBM这个“巨无霸”经过郭士纳的对症下药，恢复了元气。然而，郭士纳认为，即使企业扭转了颓势，有了发展契机，少了官僚气息，也不能保证今后的辉煌。要使IBM重新获得行业的领导地位，就必须转型。为此，他提出了以下三个方略。 1.变革主机业务 1956年，小沃森接替父亲成为IBM的CEO，他将IBM以及整个世界带入了数码电脑时代。这个过程是由IBM的S/360生产线实现的。S/360实现了集成电路化，公司的年收入从1965至1985年一直以14%的增长率持续增长，毛利润以60%的惊人速度持续增长，市场份额突破了30%，并最终导致对IBM的反托拉斯审查。后来，IBM的主机从S/360发展到S/370，再到S/390，它们都使IBM取得了辉煌的成就。在郭士纳入主IBM时，S/390系列主机仍然是IBM的主要收入来源。 然而，市场成功酿就了IBM的盲目自大。由太阳微系统公司和惠普公司等率先研制出来的UNIX系统。生存能力和经济性比IBM的主机产品更加吸引顾客，导致IBM的S/390主机业务大幅度下滑。在郭士纳接手IBM时，究竟要不要用降价手段占领市场，争议很大。当时很多IBM人坚持不降价。他们认为，降价会使“公司在最需要利润的时候反而丧失更多收入和利润”。这种考虑不能说没有根据，由于顾客很难在最近几年迅速转向其他公司的竞争性产品，让S/390持续保持几年高价具有可行性。这样做，公司能在短期内获得较高的年收入，为公司重建提供强有力的经济支撑。 但是，郭士纳的考虑与其他人不一样，他清楚公司的问题所在：无论是有意还是无意，公司都想榨取S/390产品的最后一滴利润，而这个产品本身却正在走下坡路。于是，郭士纳决定降价，降价对象包括所有为IBM带来利润的产品。他说：“从长期来看，我们应该打碎公司最大的家当—或许还应该打碎公司本身。因此，我们下定决心，要将几乎是给IBM带来最主要利润的产品价格大幅下降。”由此，把公司逼到了变革主机业务的道路上。 为了化解降价的成本，郭士纳决定，采用新技术，发明替代品。作为技术上的外行，郭士纳明智地采用了在他主政之前IBM就已经确定的技术变革思路—从双极技术转向CMOS技术。郭士纳所做的，就是对这一有望大大降低成本和提高竞争力的新技术予以必要的支持，给这一项目的实施提供了四年10亿美元资助。幸运的是，IBM实验室的技术精英们成功了。郭士纳虽然不懂技术，但他对IBM的研发团队有着准确的判断，对业务方向有着恰当的预见，他的战略，同充分发挥技术人员的创新作用有关。正是这种技术创新，使IBM的主机业务成功转型。 2.拓展服务业务 在一定意义上，郭士纳是个赌徒，不过他是个明智清醒的赌徒而已。他曾说：“在未来的10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案—即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。我们还打赌：芯片速度、软件版本、专有系统以及其他类似的东西都会衰亡，而且过一段时间以后，信息技术产业也将变成以服务为主导的产业，而不是以技术为主导的产业。”可以看出，郭士纳预测，未来的IT业，服务将成为拥有很大市场前景的新增长点，于是，他把未来的赌注压在服务上。 郭士纳认为，服务业是IBM业务中很有发展潜力的领域，但是，它却一直被视为次于IBM硬件业务的二等角色。在未来，服务型公司而不是技术型公司将首次成为执牛耳者。根据这个理念，郭士纳提出了IBM的宏伟目标：不但要成为业内最大的服务商，而且还要成为业内最有影响力的服务商。
