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传统的IBM的服务，是完全与产品联系在一起的—更具体地说，产品就是IBM的标识。如果IBM系统出问题了，IBM就会修好它。然而，如果客户所购买的其他公司产品出了问题，或者如果客户想安装一些非IBM公司的设备，那么他们就得不到IBM公司的服务帮助。所以，传统的IBM服务主要是作为产品业务的辅助和延伸。与这种传统服务不同的是，郭士纳强调的服务是客户需要的服务，而不仅仅限于与本公司产品相关的服务。 在1993年一次会议上，郭士纳遇到了IBM下属的“整合系统服务公司（ISSC）”的丹尼·韦尔什。丹尼作为“老服务者”，向郭士纳提出了四点建议：（1）公司应该承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，而且是代表客户的利益为客户提供这样的服务。服务范围包括：建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务。（2）实施这项计划，可能会与公司文化相悖，因此要敢于打破文化藩篱，从根本上改变它。如果对客户来说最佳解决方案并不是购买IBM的产品，服务单位就有必要向用户推荐使用微软公司、惠普公司、太阳微系统公司以及其他公司的产品，即便它们是IBM的竞争对手。（3）服务单位必须从常规的销售部门中脱离出来，因为，如果服务单位出售任何非IBM的产品，销售人员将绝对不会允许一个这样的IBM服务人员成为他们中的一员。（4）服务行业完全不同于那种以产品为基础的业务。 郭士纳根据丹尼的建议，整顿IBM在美国以及全球的服务机构，将这些拥有截然不同的服务程序、服务价格、服务内容、服务术语以及品牌名称的机构，整合成统一的服务机构。但与丹尼的建议不同之处是，服务仍隶属于销售部门。因为对服务人员来说，销售人员能够引导他们入门；对销售人员而言，服务人员可以给他们带来新的赢利途径。到1996年，随着新的服务系统的成熟，郭士纳决定，将服务机构从销售部门中分离出来，成为一个独立的机构，即建立IBM的“全球服务部”。至此，IBM的服务业开始了独立发展之路。 对IBM的发展来说，郭士纳的这一战略是成功的。1992年，服务在IBM的价值为74亿美元（不包括主机）；2001年，其价值上升为300亿美元。在收入增长类别中，服务业是增长最快的。 3.做大软件业务 寻找新的商机，是一个成功CEO的素质之一。在日新月异的电脑行业，必须寻找新的业务增长点。郭士纳认为，能够保存大量数码内容，并能以高速和宽带移动的网络传送装置，将会有很大的市场需求。要处理巨大的信息量，客户就将需要供应商能够增加服务能力和存储空间；要设计和实施网络化的解决方案，客户也将需要大量的服务。这里的关键在软件。 当时，IBM的软件业务现状是：（1）有一个大型但却分散且难于管理的软件业务，软件业务对注定要开放的世界保持着封闭态度；（2）在IBM，软件是为主机而不是为更小和更广泛的分散的系统服务的；（3）不包括与硬件相连接的操作系统，软件业务已经给公司酿成巨额亏损。 于是，郭士纳让IBM的高级经理，当时IBM服务器集团的负责人约翰·汤普森来统管IBM所有的软件资产。约翰将30个软件实验室缩减为8个，并将60个软件产品标识压缩为6个。招募和培训了5000名软件销售专业人员，打算在软件领域打造出一个新增长点。 这个新增长点突破口在何方？郭士纳经过分析认为，当时在操作程序层面上，微软独大；在应用程序层面上，萨普（SAP）、仁科（People Soft）和JD爱德华兹（JD Edwards）主宰市场；只有在连接操作程序与应用软件的中间层次上，诸如数据库、系统管理软件以及交易管理程序等方面，很少有人感兴趣。因为这个中间层面都是一些复杂而且基本上看不见的产品。但是，对于用户整合电脑的使用领域来说，这个中间层面又是必须的。郭士纳看中了这个市场空隙。他认为，当客户机服务器让位于网络化计算以后，中间软件就是一个关键的战略领域。 然而，为了提供这种整合，中间软件必须能够与主要电脑系统生产商的产品系统相兼容，以便于这些电脑系统连接成一个新的网络。但是，直到1995年，IBM的所有软件都是专用的，而且还只与IBM的硬件以及其他IBM的软件兼容。郭士纳意识到，公司要在中间软件上突破，就需要对所有的软件进行一场规模巨大且持续数年的重写运动，其目的是不仅要使这些软件能够实现网络化，而且还要能够在太阳微系统公司、惠普公司、微软公司以及其他公司的平台上工作。 在约翰·汤普森的建议下，1995年初，郭士纳开始考虑购并莲花软件公司（Lotus）。莲花公司因为它的1-2-3电子表格成名，IBM看上了它的Notes软件，这个软件可以支持数量巨大的计算机用户之间实现合作。购并莲花公司可以给IBM带来两个方面的好处：（1）可以填补公司在中间软件业务领域的空白；（2）能够有力地打上合作计算时代的印记，而不是孤立计算。 软件业务的购并是存在很大风险的。郭士纳说：“任何人都会告诉你，软件购并计划有风险。因为在软件购并中，你所购并的是人。如果起关键作用的人决定离开被购并的公司，那么你所花的大量的钱就只剩下了一些建筑、办公设备以及接触到装机用户的途径了。”尽管如此，IBM还是成功地收购了莲花公司。它对恢复IBM在软件业内的地位有着重要影响。次年5月， IBM又购并了智能管理软件系统公司（Tivoli）。这次购并活动使IBM进入了分散式系统管理软件产品市场。现在，IBM的软件集团已经是世界上最强大的软件公司之一，也是网络化计算时代的主导性公司之一。 郭士纳的战略思想 1.战略的制定 要制定一个优秀的战略，其最艰难的部分或许就是竞争能力分析。那些纸上作业的SWOT法、五力模型、价值链分析等等，都替代不了现实中的感受。郭士纳的贡献，不在于理论上的推论，而在于对现实的尊重。他认为，好的战略，必须立足事实，防范偏见。对于IBM来说，长期的业界老大地位已经形成了偏见。“几乎所有的组织机构都会培养一种自豪感，并愿意认为自己是最棒的，这些组织机构中的管理者们也会鼓励这种荣誉感和自豪感。然而，这种拥有自豪和荣誉的家庭感往往也会妨碍真正的竞争力分析。我们愿意认为自己的产品比竞争对手的产品好，也愿意认为客户更看重我们而不是我们的竞争对手。”正是出于这种荣誉感和自豪感的偏见，使得IBM在面对微软、英特尔、康柏等公司发动个人电脑攻势时，将其视为小打小闹，成不了气候，结果使自己在个人电脑上一败涂地。 所以，郭士纳提出，在战略制定时，必须将良好的愿望建立在消除偏见的基础之上，并接受市场的检验。战略分析要建立在公司运营单位务实的分析基础上，要确保所有的关键性假说—例如价格和行业增长速度等，都经得起严格的审查。 真正伟大的公司都会制定出立足于自身的可信赖和可操作的战略，不要迷信扩张和并购。那些贸然进入一个新行业领域和试图通过购并而进入一个新业务领域的公司，很少对他们自己现有的发展战略拥有信心。因为他们没有清晰地理解能够使他们的基础行业得以成功的5-6个关键性因素。这5-6个关键性因素，就是公司必须每天都要提前进行安排、衡量、调整，并提供充足必备资源时考虑的因素。 同样，好战略在愿景陈述上十分简洁。简洁不等于抽象，好战略甚至有非常具体的定量表述，但必须向人们清晰地表明企业的目标方向。明确的目标再加上好的方法，这样的战略离成功就不会太远。 最后，确保公司的资源能得到良好的配置。战略哪怕再好，得不到必要的资源支持，就是空中楼阁。许多公司把战略和运营视为两个独立的部分，战略制定出来后，运营却是老一套，继续用和以前差不多的方式来做业务。这里，资源的配置起着关键性的作用。资源包括人力、物力和财力资源，公司领导必须按照战略需要重组资源，将资源分配给在战略中更具有优先性的业务活动。战略失败往往是因为资源重配工作在很多公司没有真正完成。
