爱华网
2.战略的执行 制定一个别出心裁的战略是很难的，因为各个行业都是由一定的经济模式、具体的客户期盼，以及大家都共知的和短期内不可能发生改变的竞争结构所界定和限制的。所以，在同一业务领域中，每一家公司基本上都会采用同一类型的战略。在大多数行业中，使企业获得成功的5~6个关键推动因素往往很相似。例如，所有的人都知道产品选择、品牌形象以及不动产成本，是零售行业中的关键成功因素。但是，要准确地找到在某个行业成功的具体方法则极其艰难。因此，执行才是促成一个战略获得成功的真正关键。郭士纳认为：“完成任务，正确地完成任务以及比上一个更好地完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要得多。” 在战略的执行上，郭士纳提醒经理人，不要把期望和检查混为一谈。如果你只期望员工去做某事，而对工作的进行情况不闻不问，那么结果可能会使你的期望变为失望。因为“人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事。”郭士纳一再强调，“最重要的是，不要相信‘天气预报’式的期望—只能相信未雨绸缪这个真理。” 郭士纳认为，有效的战略执行建立在3个基础之上，即世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。 战略的执行是通过各个业务流程来达成的，因此，业务流程的效能直接关系到战略执行的好坏。如果业务流程效率低下，职能重叠，无效的流程充斥其中，这样的业务流程必将影响战略执行的效果。沃尔玛的成功，表现在商店管理、库存、商品选择以及价格方面拥有的超级业务流程上；通用电器公司的地位，是由成本管理和质量管理方面的世界一流业务流程奠定的；丰田公司在汽车行业后来居上，得益于产品周期管理上的业务流程。郭士纳忠告经理人员，尽管伟大公司成功的基础不仅仅在于优秀流程的建立上，但如果没有优秀的流程，却拥有一个过时的、断断续续的和行动迟缓的流程，尤其是那些关键性流程出现问题，那么势将企业在市场竞争中引向失败。 战略的执行是通过全体员工的努力才能达成的。在执行时，员工必须知道战略的内容是什么，包括目标、措施、所需的人财物等要素。因此，战略对员工必须透明。只有透明，才能使战略执行成为员工的本能，员工非常清楚自己在战略中的作用以及所处的位置，他们会自觉地把这种认识贯穿到自己的行动之中。这种方式不是靠程序或规则手册来进行的，而是出于员工的一种自觉。郭士纳曾举了一个例子，在运通公司，员工们知道自己提供的是业内最优秀的客户服务，这个认识不是培训手册说明的，而是员工在与客户交流的过程中感觉到的。此外，“人为操作或许只能在早期培训活动中发挥一定作用，但是当战斗正式打响以后，他们的作用就很有限了。”唯有透明，才能使员工养成符合战略要求的习惯。 郭士纳认为，“超级战略的执行并不仅仅是做正确的事，还必须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事”。要做到这一点，关键在于公司有没有形成这样一种高绩效的文化。它的表现多种多样，诸如：公司高管能积极做事，员工甘愿为公司做贡献，公司在产品质量上追求一流且每个人都关心质量问题，公司上下渴望成功而不能容忍失败，公司上下都有积极性而不是得过且过，公司鼓励、重视和奖励追求卓越的行为等等。所有公司文化，归结到根本，就是对公司的忠诚和对事业的忠诚，而且能将公司和事业融为一体。郭士纳认为，“拥有高绩效文化的公司，一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司去。” 3.多元化战略 很多人都热衷于多元化战略，郭士纳对此提出了自己的忠告。他认为，任何企业要成功，就必须具有核心竞争力，然而很多企业在多元化时却抛弃了自己现有的竞争优势。郭士纳对此评价道：“事实上，在大多数情况下，每个公司在自己的基础业务中都会有一系列竞争优势。转型或再造一个现存的业务非常艰难，但相信我，这还是要比将现存的业务扔掉并重新进入一个全新的行业要容易许多。” 对于一个正在进行核心业务建构的公司来说，其能力的高低在很大程度上就看是否对购并热潮说“不”。太多的高级经理都患有“购并传染病”。当有机会在努力恢复一个基础业务，和进行一场大规模的购并之间进行选择时，大多数高级经理都会选择后者。郭士纳给这些的经理人忠告道，在进行多元化时，一定要考虑自己企业的战略，尤其是企业核心竞争力的培养。如果企业能在购并中得到那些本该由自己开发的技术，可以在短期内迅速确立企业在该技术领域的主导地位，这种购并才是可取的。 所以，购并的成功取决于企业是不是有的放矢，是不是与企业的发展方向相适应。企业的购并必须产生对已有战略的推动作用，这才是购并的真正目的，也是多元化成功的保障。如果企业盲目行动，追求规模而忽视整合，其购并多半失败。郭士纳说：“如果购并活动能够和本公司的现有战略之间融合起来，那么购并获得成功的可能性就会达到最大化。那些试图通过购并活动获得一个新的市场地位的企图，以及那些企图将两个很小的公司联合在一起的购并活动，十有八九以失败告终。”郭士纳回顾了自己任IBM公司CEO期间进行的90次购并活动，认为最成功的就是那些可以整合进公司成长计划中的购并项目，例如IBM对英孚美公司（Informix）的购并。 郭士纳认为，多元化是有底线的，这个底线就是：一个成功的和有焦点的企业，一定会是对其客户的需要、企业的竞争环境以及经济现状有着深刻理解和周密分析的企业；同时，这一周密分析还能够转化成日常活动具体战略的基础。这个底线是公司领导层制定战略所必需把持的基本原则和需要遵循的关键思路。 4.做大象还是做蚂蚁 人们常常认为“船小好调头”。在商海中，这种认识几成公理，很多人认为“小就是好”，并由此而隐喻出“大就是不好”。在人们的脑海中有这样的印象：“小公司动作敏捷、有创业精神、反应迅速以及效率较高，大公司则动作缓慢、官僚气息浓厚、反应迟钝以及缺乏效率。”然而，这也是一种偏见。 郭士纳认为，“大，很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险，以及更长久地对未来进行投入。”确实，公司大意味着公司拥有很多资源，意味着公司拥有较强的抗风险能力。没有人不羡慕大公司的，也没有人不渴望自己的公司有朝一日能拥有IBM的规模。公司的规模大，并不意味就丧失了灵活性和高效率，而是看大公司能不能在内部培养出一种灵活的文化。正如郭士纳所说的：“这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。” 很多人认为规模大的公司存在着很多弊病，事业部制就是为了分权而创立的组织建制。这一认识在20世纪60年代以来，几乎成为管理学领域的主导思想，甚至变成了信仰。这种认识有它的合理性，公司分立可以使它更贴近客户，能更迅速地做出决策，能给事业部经理更多的控制权，能更灵活快速地应对变化的世界。与此相反，大公司步履迟缓，反应迟钝，确实是一种常见弊端。因此，分权甚至拆解在一定范围是明智的。 郭士纳则通过自身的实践体验指出，分权不要走极端。如果片面强调分权，这样，将会导致“缺乏生产力和高度破坏性”。如果经理人员控制不了整个大局，你做你的，我做我的，“井水不犯河水”，会使资源得不到整体上的合理利用。一盘散沙的企业，难以立足于竞争激烈的市场环境中。更重要的是，分权也有可能引发决策失误和行动迟缓。“事实上，决策惟有在只涉及某一个独立的业务部门的时候，它才会是迅速的；而当决策不得不牵涉到总公司中的多个独立部门时，高度分立的模式就会因为各个分立部门之间的不配合，而造成了内部争斗和不恰当的客户反应。” 郭士纳认为，对一个大规模的公司而言，“集中”与“分立”是要考虑的问题。“每个CEO都必须决定什么将是独特的地方化（分立），以及什么将是公司中的共同部分。”他认为，伟大的组织结构，要在整合行为、共享活动和高度自主、独特活动之间寻找一种平衡。 第一类共享活动是最简单的，包括公司的财务、人力资源、不动产管理、采购等较为稳定的职能，它们可以由公司统一管理。第二类共享活动与业务流程有关，由于它与市场和客户之间的联系更为紧密，就需要进行分析。如分布在全球各个地区的事业部，它们的业务流程交叠部分可以由公司统一安排，例如共同的客户数据库、共同的执行系统、共同的物料编号系统，以及共同的客户关系管理系统等。第三类共享活动是对整个公司资源的重新整合，这是最难的，因为这种整合势必会影响一些经理人员的既得利益。郭士纳认为，“CEO除非万不得已，否则不应该追求第三类整合。”但如果真到了必须整合的阶段，则需要采取相应的措施。总之，集中的目的是为了“跳舞”，而不是为了“庞大”；分立的目的是为了“灵敏”，而不是为了“割裂”。能够跳舞的大象，显然要比蚂蚁的表演更精彩。
