发布时间：2024年11月06日 14:10:19分享人:别凑合来源:互联网25
郭士纳是一个富有传奇色彩的经理人。他在IBM最危急的时刻出任CEO，以干净利落的战略转型扭转了IBM的颓势，进而再造了IBM的业界领袖地位。郭士纳的经营实践，为管理学提供了新的范例。他为IBM的整合定位，对事业部制分权模式提出了新的解读；他主持的IBM服务新模式构建，开创了企业经营中以用户为中心的新型合作方式；他为IBM设计的灭火战略和复兴战略，提供了战略分析和设计的新角度，实现了现实和愿景的有机结合；他对战略制定和战略实施的思考，深化了决策与执行的关系研究；他关于IBM文化变革的举措，为战略转移提供了文化保证；他提出的“原则性领导”，使人格魅力和法理权威走向融合；尤其是他关于“让大象学会跳舞”的思想，打破了管理学中“大”和“小”的对立，追求大企业的灵活性，为组织理论和经营理论的变化开创了新的思路。这种来自于实践的管理思想，是管理理论发展的源泉。
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老实说，许正的《与大象共舞》在两年前出版以后，销售进度超出他原先的预料。这位现任GE(中国)副总裁，在离开老东家IBM以后，一直保持对企业转型的关注与研究，把实践感受与理论总结汇成本书。原以为只是相关的专业人士会有兴趣，后
2.战略的执行 制定一个别出心裁的战略是很难的，因为各个行业都是由一定的经济模式、具体的客户期盼，以及大家都共知的和短期内不可能发生改变的竞争结构所界定和限制的。所以，在同一业务领域中，每一家公司基本上都会采用同一类型
传统的IBM的服务，是完全与产品联系在一起的—更具体地说，产品就是IBM的标识。如果IBM系统出问题了，IBM就会修好它。然而，如果客户所购买的其他公司产品出了问题，或者如果客户想安装一些非IBM公司的设备，那么他们就得不到IBM公司的服
经过历时10年的再造，IBM在“瘦身”的同时实现了“健身”：硬件开发的周期从4年降到了16个月，产品交付的及时率从1995年的30%提高到2001年的95%，采购运输成本下降了8000万美元，冲销坏账金额6亿美元，销售成本下降了2.7亿美元，材料成本下降
20世纪90年代，是IBM公司极其重要的转型时期。当IT业发生了日新月异的变化时，“傲慢且自信”的IBM却作茧自缚，濒临破产的边缘。郭士纳入主IBM后，以其经营才能使这位“蓝色巨人”实现了复兴。诚然，郭士纳是电脑的外行，是技术的外行，但正是
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