爱华网伴随中国经济进入高速发展期，门面租金不断提高，单店的盈利水平必须提高，产品多样化势在必行。红蜻蜓仍然是第一个“出手”的鞋业集团。 1999年，红蜻蜓上马女鞋项目。同时，以在广州上马皮具等项目为代表，红蜻蜓开始了相关多元化。而之前在中国鞋业市场，温州只擅长男鞋，广东只擅长女鞋。 2004年4月，总投资超亿元、设计生产规模为16条生产线的红蜻蜓重庆基地建成投产。由此上海、温州、重庆、广州四大产业基地协同发力，从容平衡制造成本。 2005年，红蜻蜓销售额突破10亿元。 下篇红蜻蜓2.0———关于中国制造的理想国 修高速路还是建矴步 十年一个轮回。 中国文化心理对“十”的认知往往是“圆满”、“愿遂”，但红蜻蜓面临的圆满问题则是上去了如何再上得去的问题。 对已经“金满银足”的企业家来说，“修一条高速路”挣快钱，是一条路。在这个VC风行，拿着大把现钞四处投资的时代，太多耐不住寂寞的企业家，选择了挣快钱的高速路。钱金波当然也不例外。2005年前后，红蜻蜓的产业构成要比现在丰富得多，从地产到金融，所有赚钱的行业，他都尝试过。 “忽然有一天，我发现自己开始‘花心’了。累，不快乐。不知道自己到底要什么。”这似乎是中国制造业领袖们的共同烦恼：放弃那条辛苦却由梦想支撑起的道路，真的该是逐利商人的选择么？ 钱金波说，他渐渐开始感受“舍得”的意义。他必须从高速路上停下来，慢慢走。 “一块地，一个项目，赚多少钱……这些只不过是财富数字的叠加，幸福感和成就感呢？这才是最重要的。红蜻蜓是我儿时的情结，如今它是我毕生的心血，在我有生之年里把它做成一个杰出品牌，这才是最大的幸福。” 2005年，浙江楠溪江畔，红蜻蜓10周年庆典。钱金波宣布将除鞋业以外的产业全部“归零”，集中精力实现主业的跨越。 如果说10年前，钱金波创立企业的目的是改变穷日子，他用10年时间成就了自己的财富梦想；那么，企业创立10年后，钱金波想的则已经是从财富梦想到事业梦想的跨越。 “世界鞋业中心逐渐向越南等人力成本更低的地方转移，中国制造业享受的种种红利正渐行渐远……此外，管理、业务、人才等制约企业下一个十年的系统内部问题，莫不浮现。” 2002年晚秋的一个清晨，钱金波一个人去楠溪江边散步。清澈的楠溪江中，散布着大大小小的过溪石块，这是楠溪江独特的风景——矴步。矴步是个有趣的东西，它由粗糙不齐的石块组成，但都深深地扎在水中，坚定承载着压力，然后把每个矴步都调整出自己最佳的一个平面，供来往行人踩踏，顺利到达彼岸。 与其说，红蜻蜓的“矴步战略”是钱金波在那个早上偶得的灵感，不如说，这些灵性的石子路将他早已规划好的战略概括得浑然天成——利用人才，把每一个人的特长充分发挥出来，像这矴步一样，红蜻蜓才能立于不败之地。经过与股东的详细商议，钱金波用一组数字确定了红蜻蜓未来三年即2003年至2005年发展思路，31335041”工程应势而生。 第一个“3”是“花三年时间”，“1”是建立一个强有力的管理中心，第二个“3”是整合三大基地即温州、广州、重庆，第三个“3”是进入三大产业即鞋业、皮具、地产，“50”即三年达到销售额50亿元，“41”是四个化，即“公司股份化，经理职业化，管理自动化，文化一体化”。 楠溪江的矴步的数目正好是133个，恰好吻合“31335041工程”。吸纳有共同价值观的人才，讲究持久的实干精神，团队精神——矴步战略，标志着红蜻蜓正式走进了企业发展的2.0时代。 也是从那时起，钱金波决定将自己的股权进一步稀释，从原来的80%，降到了50%，再到现在的低于49%。所有股东退出经营层面，进入董事会，只负责宏观战略决策。 让名、让利、让股权，钱金波惊艳四座。这对于企业家来说并不是轻松的一步，它意味着当你选择让企业专业化程度大大提高的同时，却舍弃了原本属于自己的更大的利益。 “从我决心放弃其他产业，只专注做红蜻蜓那天起，获利的多与少就不那么重要了。我知道我的企业会赚钱，但这不是最终目的。红蜻蜓会成为百年老店，要成为驰名世界的中国品牌。请大家记住，红蜻蜓要塑造的是品牌，而不是名牌，一个企业，出名事小，有品才最重要。”
尽管许多人都可以理解这一举措对红蜻蜓生产力的进一步解放作用斐然，但这个过程却因为牵扯利益再分配而充满艰辛。 红蜻蜓创业之初是4个股东，2007年，钱金波进行股权稀释，红蜻蜓股东瞬间增加到14个。更令人“吃惊”的是，本次股权激励除了一名红蜻蜓高管外，其余增加的几位皆为山东、安徽、江苏等地的大区代理商。 “决定进行股权激励时，很多代理商我甚至并不认识。但我相信只要企业以真心相待，这些与红蜻蜓一起成长起来的代理商可以信任我们。”这就是钱金波的胆识。而那些代理商们更是做梦也没有想到，能够有朝一日成为红蜻蜓的股东，参与公司分红，如此破天荒，让“地方诸侯”受宠若惊。 ——这正是红蜻蜓渠道稳定性，多年来一直高于同行的原因所在。 另一方面，钱金波开始对企业内家族成员做调整。把股东所有权与企业经营管理权分离，打破一些亲属既是“裁判员”又是“运动员”的局面，把“跑道”让给更专业的人。 这似乎比把股权分给“陌生人”的风险还要大。在家族气氛仍比较传统的温州，一旦向家族成员“开刀”，诸如“六亲不认”、“过河拆桥”等等骂声便会浮现，甚至还曾发生过利益双方举着炸药包互不相让的“人间悲剧”。 第一个让钱金波为难的人，就是自己的姐姐。姐姐在红蜻蜓创立过程中立下汗马功劳，并在公司担任要职，接到劝退消息后，心中不悦，“怎么啦，企业做大了就嫌我干不动啦？”为此，钱金波多次找姐姐掏心掏肺。即便姐姐情绪激动，他仍然好言相劝，但是，却决不妥协——是的，在涉及企业未来的核心问题上，钱金波从不妥协。 最终，姐姐退出了管理层。多年后，早已释怀的姐姐对钱金波说，“当年退下来真是做对了，现在看你们这么累，我都不知道自己当年是怎么熬过来的了。” 权力层层剥离，红蜻蜓不断突破家族式管理的局限，向现代企业制度悄然转型。求贤若渴的钱金波开始大范围高薪招聘人才，来自世界各地的行业资深人士纷纷加盟，数百名专业技术管理人才充实到了各个关键岗位。 事实上，红蜻蜓向现代企业转型的过程，确实胸襟开阔，领风气之先。 比如早在1997年，钱金波就在国内较大规模民企中率先聘请财务副总，下放财务一支笔；1999年，又组建营销公司，下放营销权；2001年红蜻蜓又聘请执行总裁，下放经营权……
