爱华网奢侈品与奢适品 笙歌归院落，灯火下楼台。“要做中国的LV”，岂是那么简单？ 如果说股权社会化、经理职业化、渠道模式深耕等一系列改革措施在“术”的层面解放了红蜻蜓；在道的层面上，钱金波从未放弃他对奢侈品的追求。 除了进行一系列系统知识的补充，钱金波更是一有机会就去意大利、法国云游。 “人人都迷意大利皮鞋，几个说得出道理？精致做工、优雅外形、品牌内涵，我们都做得到，我们缺的到底是什么？” 首先是品牌历史，这是时间的力量。意大利皮鞋做到奢侈品的高度，积数百年历史沉淀，这是中国企业几十年历史所不能比的。有历史的品牌，产品仿佛有生命，最能打动人心。 第二是价值。一双意大利名牌皮鞋的材料，通过已运转了上百年的供应链得来。一个鞋帮的成本就相当于国内品牌整双鞋的成本。牛皮来自专门为造鞋获取皮而喂养的牛，质量奇好，数量极少，售价自然极高——这是高附加值中很重要的一部分。 第三是设计。全球潮流随西方而动，已毋庸置疑，早成体系的国际设计语言使刚刚起步的中国设计师难以望其项背。 那么，中国鞋业从产业链底层走出来，成为赢得世界尊重的品牌，有无可能？ “百年前的Louis Vuitton不过是一家做皮箱的手工作坊，谁能想到它会成长为万千女性趋之若鹜的高端品牌？”钱金波笑着说，“要把红蜻蜓打造成中国的LV，并不表示它已经具备了成为一个奢侈品牌的能力。一个奢侈品牌的诞生除了精良品质和强大品牌精神外，还需要漫长的时间，而这是红蜻蜓所不具备的，但这并不能说明它未来无法强大。当红蜻蜓成为一个百年老店，当我们的产品既引领时尚又独树一帜，你还会觉得红蜻蜓成为中国LV的梦想很幼稚吗？” 钱金波的这番话当然不是狂妄之言，而是在了解大局之后，向未来许下的承诺。 当然，对于奢侈品，钱金波也有他独到的见解。 “人们往往把奢侈品定位成最昂贵的消费品，贵的就是好的，这当然是比较粗浅的认识。红蜻蜓从不想做华而不实的高价品，而是要做贴合人心的奢适品。” 钱金波的思路一如既往地清晰，“复杂的消费层级决定了奢适品广阔的生存空间。不错，少部分对价格不敏感的高端消费者有能力购买LV、爱马仕，那么那些崇尚美、崇尚时尚，又并不那么在意品牌，更在意价位的消费者是不是可以买红蜻蜓？当一个产品具有了奢侈品的逻辑和气质，对它的消费者来说，这就是属于他自己的LV。红蜻蜓要借鉴学习的，是奢侈品牌的管理和服务，而绝对不是价位。” 自创业以来，红蜻蜓便是这个行业里“特立独行”的代表，“逆行业规则”早就习以为常。即便当时争议一片，后来的事实却每每证明，红蜻蜓并非单纯的话题制造者。事实上，在钱金波宣称要打造中国LV之前，红蜻蜓的时尚触角早已伸向了全世界。 2005年起，红蜻蜓在巴黎、米兰、广州、上海、北京等地建立了品牌设计与策划中心或合作机构，对世界一流设计和策划力量进行整合。红蜻蜓悄然改变曾经的粗放，变得更加精细和大气。精细说的是面料、产品和流程管理，大气说的设计风格和潮流走向。
通过优化设计，红蜻蜓由过去单纯依靠产品数量扩大利润，演变成产品少而精，利润自然也高了。这样一组数据很说明问题：2007年，红蜻蜓的产品为12000款；到了2008年，变成了8000款；2009年减少到7000款；2010年则只有6000款。单款产品获得越来越多人的认同，产量自然越来越大，成本自然就越低，利润当然越来越高。 无形之间，钱金波窥得世界奢侈品的奥秘。钱金波的目标，是最后做到只有不到2000个产品，件件精品。 在红蜻蜓的研发中心，专家带我们参观了一系列的生物力学实验研究。他们开发了“会呼吸的鞋垫”，这项专利生产的鞋垫已经通过公安部在全系统换装。当别的企业还在研究透气性的时候，红蜻蜓已经转向了通过人体力学破解穿鞋的舒适性，一步快，步步快，不是吗？ 而早在2007年7月，由红蜻蜓投资两亿元与比利时爱思康公司合作，共同投产了中国鞋业的新品类——运动皮鞋。爱思康在欧洲以运动鞋人体力学设计分析和测试系统研发而著名，曾经为耐克和阿迪达斯等品牌进行专业设计。红蜻蜓的专家说，这款运动皮鞋一定会成为饱受闷热之苦的“皮鞋先生”们的至爱。如此贴近人心的设计，难以不为其叫绝。 2010年，红蜻蜓春夏订货会上，新款鞋展销，新材料推出了4项，新功能则推出了3项。这种速度的新技术推出，已是常态。 而最近5年，“对数字不再敏感”的红蜻蜓销售额基本保持了30%以上的增长速度。 终端再变革与诗意钱金波 仔细想来，这30亿元的销售额，又跟渠道创新脱不了干系。 亦如1998年率先在业内导入专卖店模式，十年之后，红蜻蜓凭借集成店模式再次领行业之先进行终端变革。而这一次，其速度更迅猛、声势更凌厉。 红蜻蜓的GT（集成）概念店灵感来自欧美流行的零售业态。比如，在Louis Vuitton店里，除了衣服、皮具、鞋子外，你还可以买到LV的香水。对于追逐时尚的人来说，这不仅仅意味着方便快捷，而是一种时尚态度的全方位表达，更易获得情感共鸣。 集成店还有一个显在的好处。简单来说，通常店租最贵的是前面的8米，后面的仓库、楼上都很便宜。一个优质的楼面，底层租金在100万元左右，到了第二层，租金通常只有20万元。过去专卖店通常将二三层当作仓库，商品只摆一层，而这导致店内拥挤不堪，产品要么单一要么杂乱。但通过集成开店的方式，既能引入更多的产品，还可以把成本较低的二三层楼也利用起来。 2007年，红蜻蜓GT（集成）概念店开始在全国正式推行。一经推出，立即引来市场热捧。连云港店开业期间，比预计客流量暴涨5倍，并持续半月之久，被誉为当地一件轰动性的事件；安庆店为红蜻蜓GT集成店安徽地区的首“吃螃蟹者”，之前的专卖店虽然销售业绩突出，但每年的增长不到10%，而改造后的GT集成店销售实现了100%的增长。 GT（集成）概念店模式成功之后，钱金波仍不放松，进一步引进全球最领先的“买手模式”，让红蜻蜓的经销商们也享受了一把ZARA式供应链的乐趣。在红蜻蜓的网上订货系统内，可以随时看到红蜻蜓各品类的新品信息，每款新品都摆在内部一个类似于“超市”的地方，一旦看中某款产品，店员们可以随时通过内部信息系统下订单；在网上订货系统上，总部还有个排行榜，哪个季节、哪个阶段哪些产品卖得好，都一目了然；经销商有什么好的意见，也可以通过信息系统及时反馈。 这一系统根本上是为了把握消费者的意向，数据很能说明问题，红蜻蜓以前的订货会通常是一年4次，而现在变成了8次，真正跟上了时尚的脉动。 …… 采访临近结束，我们听说了几个有趣的故事。 一天，钱金波心血来潮，问办公室一个刚来不久的小姑娘，对自己是个什么印象？小姑娘小心翼翼地回答：我听说，董事长总是喜欢一连发七八个“球”，大家接都接不过来…… 接不上的球，是钱金波变幻不定的思路。 “我的性格其实更像红蜻蜓‘造型师’”。“有一次和张朝阳坐在一起，聊了一阵，他突然问我，你是搞设计的吧？” 一切皆幻象，枯荣在心中。钱金波说，企业分为两类，一类就像在丛林里清除矮灌木的人，他们是生产者，解决实际问题。而卓有成效的企业会怎么做呢？他们会爬上那棵最高的树，巡视全貌，然后大声喊道：“前面还有一块丛林！” 红蜻蜓过去是前者，未来将做后者。
