爱华网文/《商界》记者 沙 耕 新兴市场的成败，是联想成为一家真正意义上有国际竞争力公司的关键。 2009年5月，联想在香港发布上一财年数据，亏损2.26亿美元，成为联想历史上最大的伤痛，为此联想老帅柳传志再次出山。今年5月，联想发布的新一年业绩全线飘红，销售额较上财年增长11.4%至166亿美元，税前盈利1.76亿美元。个人电脑销量比上一年度上升28.1%，而同期整体行业增幅为10.7%。联想更是在年内获得历史最高的市场份额。 与此同时，联想连续两个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商，连续四个季度增长快于市场增速。值得注意的是，在新兴市场，联想第四季度个人电脑销售额年比增长95%，是区内整体个人电脑市场增幅33%的近三倍。该季度联想于印度的个人电脑销售量上升达104%，东南亚国家联盟(东盟)增长70%，拉丁美洲增长105%。 联想在新兴市场的迅猛增长，将成为联想在全球崛的起重要阵地，联想会不会成为中国企业大众消费品牌走向海外最为成功的案例，我们将会拭目以待。 管理层回归 国际化之初，联想遭遇的水土不服使其团队布局不断调整。一段时间里，联想内部IBM、戴尔、联想三种企业文化并存。随着柳传志重掌帅印，联想回归了本土化的管理团队和企业文化。柳传志与杨元庆的组合，将联想在中国的成功基因带入了新的全球管理团队，沟通、执行力与务实的管理风格使管理层重新充满活力。 联想集团建立了新的LEC（Lenovo Executive Committee）集体决策的机制。LEC的9个成员每月都会就战略、执行计划等进行深入研讨。LEC定期前往全球各市场进行考察，与当地的客户、合作伙伴与团队进行交流，使集团可以更好地了解当地市场环境，制定更有针对性的策略。 9人中，CEO杨元庆负责总体战略执行及推动联想信息化；COO罗瑞德（RoryRead）负责日常运营，兼管拉美市场；高级副总裁陈绍鹏和MilkoVanDuijl分别负责新兴市场和成熟市场的前端营销。 记者在俄罗斯见到了陈绍鹏，陈绍鹏说，新治理架构带来了显著变化，现在LEC会经常性开会共商决策，定下来的事全公司上下统一执行，彼此沟通明显流畅。他感觉自己绝大部分工作时间都是在飞机上度过，主要是穿梭于新兴市场的27个国家和地区，约见各国合作伙伴。 对于自己肩负的重担，陈绍鹏非常乐观，他的目标是在几年之内将联想在新兴市场(除中国外)的市场份额翻一番，从现在的4%提升到8%，这也意味着他要开创出一个将近20亿美元的新市场。 复制中国模式 陈绍鹏认为，要拓展新兴市场，关键就是要复制在中国证明已经非常成功的交易型模式。所谓交易型模式，关键就是发展核心渠道，通过有效的利益共享机制，建立覆盖全国的分销网络，最后形成“风雨同舟、荣辱与共”的“大联想”渠道体系，这其实也是联想在中国最为强大的竞争优势。 如今，陈绍鹏发现很多新兴国家的市场状况与十多年前的中国极为相似。“如果只是看中小企业和个人消费者市场这块，我觉得新兴市场总体上相当于中国十年前的水平。例如在印度，直到现在也还没出现有实力有规模的连锁零售渠道，现有的电脑卖场规模普遍较小。” 为推广交易型模式，联想开始向各个重点市场派出有丰富经验的中国专家，由他们担任当地交易型业务的负责人，重点拓展消费和中小企业市场。“我们把在中国发展和培养核心渠道的方法论做成课本，或者说做成菜谱，拿上这样的东西，再加上从中国派出一些专家去当地的市场，一家一家地发展渠道。”陈绍鹏说道。在此之前，由于IBM只关注大企业市场，这些市场对于联想来说几乎就是一张白纸。 在联想莫斯科的办公室，记者见到了联想俄罗斯区渠道销售及渠道建设总监毛柏林。他告诉记者，“刚到俄罗斯市场，我们团队设定了一个很激进的增长目标。所有的当地合作伙伴都笑我们，说这是一个梦，不可能的，他说你们中国人好吹牛、卖假货。这是中国制造以前的口碑，我们不能去解释什么。”通过连续几个季度高增长的实现，当初质疑联想的人开始主动和联想合作。 毛柏林给记者讲了一个在俄罗斯流传的故事，“一个西伯利亚的森林工场，买了一批中国的棉衣，结果到冬天的时候有几个森林工冻死了。因为这批棉衣里有很多质量都很差。”由此可见，中国制造不可靠在当地人心目中已根深蒂固。 事实上，中国的企业在海外的成功是走不了捷径的，好的产品质量是成功的最基础保障。毛柏林说，“俄罗斯人对产品的质量要求特别高。因为那里夏季的时候二、三十摄氏度，冬季的时候零下三、四十摄氏度，而且幅员辽阔，产品任何质量的瑕疵在各环境下都会被放大的。而联想产品的质量在当地测试里面是第一的。” 中国企业在海外的成长，总是要经历这样一个阶段，刚开始的工作就是“还债”，大家说中国人做生意不太守信用，质量不稳定，政策不稳定。在去年金融危机期间，俄罗斯很多公司倒闭，有很多坏账，联想一笔坏账都没有，这给了合作伙伴很大的信心，在业界逐渐建立了口碑。 上网本的热卖为联想在俄罗斯打开了局面。当时，上网本在当地刚开始走俏，但供货有限，产品集中在少数几个品牌当中，卖得很贵。联想俄罗斯区总经理白欲立看到了其中的机会，他决定在第一时间推出上网本，与对手展开价格战。当地其他品牌的上网本售价在1.5万-2万卢布（约3000~4000元人民币）之间，联想硬是降价到9999卢布（约1999元人民币），正好满足了金融危机中俄罗斯消费者需求。联想上网本迎来开门红，为其赢得了俄罗斯市场的初步认可。 “新”挑战 陈绍鹏将新兴市场的业绩增长归结为三个原因：一是复制在中国交易型的业务模式；二是把中国建设渠道的方法带出去；三是外派一些能力较强的领导人和当地的团队打成一片，共同开拓当地市场。 海外新兴市场的初战告捷，让联想坚定了此前的“新”战略。作为陈绍鹏管辖的最重要阵地，中国市场也在悄然发生改变。中国区总经理陈旭东透露，“我们今年把中国市场切成了新兴市场和成熟市场。我们把中国的市场做了认真的分析，认为在中国纵深市场其实有相当大差异，比如说北京、上海、广州，客户的使用水平跟欧美国家比并不低，整个业态也很像。再如国美、苏宁跟新加坡那边没有太大的差异。但乡镇市场，有可能跟上世纪90年代北京的使用电脑水平差不多。新兴市场还有很多空白没有开发，要去布网点，迅速地占领市场。我们觉得如果这个策略得到有效执行，那市场份额增长一点问题都没有,因为在新兴市场的成长速度是更快的。” 虽然取得了不俗的业绩，但陈绍鹏并没有松一口气，海外的新兴市场不比当年国内的市场。联想的新兴市场涵盖了亚洲、非洲、东欧和中南美洲等区域的155个国家和地区，辐射人群占全球人口的80%，他们操着几十种完全不同的当地语言，信奉着佛教、伊斯兰教、基督教、犹太教、印度教等十几种不同的宗教，有着截然不同的生活习惯与行为偏好。 说成功，还为时尚早。今年上半年，联想发布了一款智能手机与两款便携式联网电脑，高调宣布进入移动互联网市场。杨元庆表示，随着公司积极开拓快速发展的新兴市场，预计无线产品的销售未来五年将占到联想80%的销售份额。
随着联想新的移动互联战略的推进，陈绍鹏所领导的新兴市场感受到了更大的责任与压力。因为，在这个市场，他们的对手是更为强大的苹果公司。
