爱华网
文|上海钢杨金属材料有限公司 季明勇 职业经理人是把别人企业的经营管理工作当成自己的职业，并通过帮助管理企业获得好的经营绩效来获得报酬的人群；也称之为企业保姆。 在发达资本主义国家，职业经理人已有一百多年的历史，市场也已经相当成熟，事实证明，职业经理人对企业发展的作用十分巨大。 相比之下，中国的职业经理人市场只能说是才刚刚开始，钢贸行业尤其如此。 钢贸企业对职业经理人的隐性需求很大，但目前显性需求不足，且钢贸企业的经理人职业化面临的困难也非常多。 先说隐性需求： 1、行业规模大，市场广阔，有职业经理人发展的行业基础 钢贸行业经过二十多年的发展，其行业基础已十分巨大，吸纳的资金量、运作的资源量、参与经营的企业数量都十分可观，所以资源的操作空间很大，这是最重要的基础，犹如深海，方可容纳巨龙。 2、老板受教育程度普遍不高，企业管理能力有限 钢贸企业大多是在行业改革的政策大背景下发展起来的，很多人靠胆识和眼光抓住了这一历史机遇，有了自己的企业和财富。但随着行业从发展期进入饱和期及其他经营环境的不断变化，老板们的经营管理能力出现了短板，主要原因就是他们受教育程度普遍不高，因此在现代企业管理方面的知识和能力明显不足，虽然他们大多数人也很刻苦，一方面是企业经营管理的实践，另一方面也在不断加强理论学习，但终归有临时抱佛脚之嫌。所以，客观上需要借助外力来帮助企业更有效的解决问题。 3、维护社会关系及核心资源的交际频繁，消耗精力很多 为了维护企业社会关系及核心资源，各个公共部门、组织、兄弟单位、联企业等，大量的应酬消耗了企业主们相当多的精力，有这种体会的老板们应该不在少数吧。因此，他们能够投放到公司日常经营管理里面的时间相应的就少了很多，也需要有人能帮他们对具体工作进行管理。 4、企业多元投资的管理精力分散； 钢贸行业微利时代的到来，迫使很多企业除了钢贸业务外，还要涉及部分其他产业，这些既可能是企业的重要利润源，也可能是企业发展的备胎，因此，老板们对于这些投资向来不敢大意，这也加大了对钢贸业务管理的精力分散；也需要有其他管理者来弥补。 虽说隐性需求很大，但要转化为显性需求，却也十分困难： 1、 老板意识不足 企业经营遇到了哪些困难，我们是旁观者清，而作为当局者的老板未必能真正抓住根本。即便正确认识了这些问题，把解决这些问题的办法归结到寻找一名职业经理人的行动也还需要过程；即便想找了，何时能找到合适的人也是个问题；即便找到了，要真正维系好这种合作关系，也还需要很多历练。作为老板，这个经历是痛苦的，也是有代价的，能真正熬过去就是企业的凤凰涅槃，但很多企业真的熬不过去。 2、 企业规模有限 这个行业真正有规模的，有一定市场占有率的毕竟是少数，而多数企业只是在资金上有一定的调动能力，其他基础薄弱。那么这样的企业寻找合适的职业经理人就会很难，因为会“高不成，低不就”。 3、 待遇不足或待遇兑现不足 真正能帮助企业解决问题的职业经理人是很难得的，因此如果没有合适的待遇，即便企业遇到了这样的人，合作也很难持续。事实上，能正确认识职业经理人对企业发展的作用，并给出相匹配的薪酬待遇的老板还真不多。 更有企业承诺的待遇，最终还不能真正兑现，也导致了一定的矛盾。 4、 授权不足，尊重不够 职业经理人不是老板，但在企业经营中的作用不一定比老板小，且在一定条件下，他们改弦易帜，自己做老板的可能性也很大。因此，不少老板在采纳职业经理人主张方面是半推半就，有所保留，这使得很多事实上有利于企业发展的主张不能在企业里实行。然而在企业绩效不足的时候，责任往往又归到职业经理人的头上，也因此，他们在公司里很难获得与职位相对应的尊重。 5、企业性质特殊，管理标的不清 钢贸企业是钢铁供应链的流通环节，自身的产品、设备、厂房、品牌等固定资产及品牌资产较少，且固定市场份额的占有率大多较低并很难统计，所以从企业资产的保值、增值上来说，标的很不清楚，而大多数企业会把标的直接落实到利润的数字上来而不计较过程，这个看似简单合理，实质上是对企业发展的急功近利。因为短期的利润主要依靠少数人的能力及少数优势资源的利用，而长期的利润在于企业整体的有效协作及能够不断整合有效资源，但基于长期的发展是需要投入、需要耐心的，能做到的企业不多。 6、 思路不同导致做法差异 企业最终目的是为了实现利润，但在如何实现利润的路径上，职业经理人的思路往往和老板不同，沟通的结果大多是折中实行，当然，因此效果也会大打折扣，这也会加大企业发展的阻力，最终容易导致这种合作的破裂。 7、 企业无法承受改变的阵痛 有些企业引入职业经理人，是因为老板仅认为自己太忙，顾不过来，所以要这个人来帮自己执行部分工作；但事实上仅仅是时间不够的问题吗？答案大多是否定的！企业管理缺乏标准、目标不清、效率低下才是导致时间不够的根本原因；而企业引入职业经理人，根本目的就是变老板随心所欲的个性化管理为公平公正的组织化管理，而这个过程需要通过改变上至老板、下至员工的许多习惯来实现，有许多基础性工作要做，阻力也很大。而这些工作短期内很难促进企业效益的发展，甚至短期内还会影响效益，但显然老板在这方面的思想准备是不足的，因此，企业改革往往也会夭折。 上述困难都会或多或少的影响企业坚定的走职业经理人管理的发展道路，因此，他们对职业经理人的需求大多是处于从隐性到显性的转变状态。 而从这些经理们的角度而言，要不要把这个岗位职业化，也面临不少困难： 1、 要做千年老二吗？ 钢贸企业本质上仅仅是一个流通企业，企业众多、市场分散、进入壁垒非常低；那么既然我能把别人的企业管理出好的绩效，那我干嘛不自己做企业，自己做老大呢？ 事实上，钢贸行业的创业氛围十分浓厚，企业数量的增长速度几乎超过行业产能的增长速度，因而事实上说明原本已经有很多有能力从事职业经理人的人已经放弃了做老二，而选择创业当老大。 那么，现在在职的经理们，他们又如何愿意放弃创业，而只做千年老二呢？ 2、 管理才能能充分发挥吗？ “在别人企业打工，能有什么出息？”这不仅仅是观念问题，更是现实问题；企业在引入管理者的同时，又不能给予相应的授权，特别是对人力资源部门的授权，老板还是要把自己的观点强行落实在别人的管理理念中，其实这还不如老板自己管的效果呢！这样做除了让老板多了一些对这些管理者们没办好事后的抱怨，几乎不能真正解决公司实际问题。那么究其根源，除了老板刚愎自用的强势性格外，还有信任、尊重及两害相权取其轻等诸多观念不足在里面，这方面，经理们当然需要努力去沟通。但老板们自身也要积极转变，不然没有这个合理授权作为管理改革的基础，再好的经理也不可能做出好的业绩的；而很多钢贸企业老板恰恰在授权问题上做的很不到位，也就是自己和管理者的分工问题总是不能明确，或者朝令夕改。 那么，如果管理者认为自己才干的发挥受到很大约束，他们就会对在企业的工作前途产生怀疑，也会觉得憋屈，那他还能坚定在这里发展的信心吗？如果他已经和企业同床异梦了，企业还能在他的管理之下有真正的发展吗？ 3、 报酬能合理吗？ 职业经理人身系企业兴衰，其报酬当然也要和企业兴衰相结合；也就是说，职业经理人的薪酬模式如果能真正做到只有实现企业的真正发展，才能获得丰厚的报酬，那他们当然会努力去发展企业啦，但如果薪酬模式缺少这样的特征，那可就难说了。 4、企业的变革承受力如何？ 上部分已经谈到大多数老板对企业改革所引起的短期阵痛往往准备不足，因此，要么管理者放弃原则，迎合老板，以实现个人利益最大化为原则；要么管理者坚持原则，但最终与老板不可调和，导致前期的努力失败。无论哪种结果，对企业的损失肯定是刚性的，但对管理者而言，同样会影响他们的职业发展，所以，这个现状也往往惮于举起企业改革的大旗。 5、 会被过河拆桥吗？ 所谓“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹”；职业经理人如果尽心尽力为公司发展着想，把公司引上正轨了，此时老板可能觉得他们功高震主或待遇太高了，也有可能会换人；那么如果这个顾虑不能通过一定的方式去消除，职业经理人们也很难全心全意为企业的发展着想。 综上，无论从企业的需求来说，还是从经理的供给来说，钢贸行业职业经理人队伍的发展都面临着巨大的困难；但是，钢贸行业职业经理人队伍的发展与成熟却是一个必然的趋势，且未来的市场需求会很大，理由如下： 1、 行业将从量的发展转为质的飞跃 多年来，无论是生产，还是流通环节，发展更多的是体现在低水平的量的重复上，这导致资源越来越分散，集中度很低；从企业个体来说，这是因为这种方式能使当时的利益最大化，但从行业的整体发展而言，这是不健康的；所以，在行业基础到达一定规模的时候，它就会自发的调节，主要方式还是利润，就是让你赚不到钱，你总得想办法转变吧；钢贸行业正处在这个通道中，传统的靠信息不对称的获利方式越来越难了，正常经营已经能够让很多企业入不敷出；所以，可以断言，在不久的将来钢贸企业的经营将回归它的本来价值：赚取因提供有服务价值的流通服务利润；这将是钢铁行业的质的变化，而这个变化的实现就需要企业拥有更强大的管理能力和资源整合能力，而这些恰恰是职业经理人们所擅长的。 2、 竞争的结果将导致企业的生存危机 那么今天为什么这个质的转变还没有到来呢？很多企业对过去大好行情的盲目期待及国家某个阶段的金融政策起到了一定的消减作用，从而减缓了市场的正常转变周期，但不可否认的是，这些原因正在钢贸企业的头上形成堰塞湖，一旦刺破，将快速进入转变通道，那个时候很多企业将面临的就不是如何发展问题，而是能不能生存的问题！可以预见，将来这个行业的企业会大批量的减少，那么什么企业能幸存下来呢？那些引入了职业经理人，实现企业化管理的企业将具有更强的生命力。 3、 引入职业经理人而实现企业成功转型的范例会激励更多的老板去转变 这个行业已经有部分企业开始了这样的转变，并且取得不错的成效，在这个善于模仿的行业，最终给予职业经理人的成长环境会越来越好；人力资源服务机构也将逐渐加入，推动这一业务的发展。 如此，钢贸企业经理职业化进程既是大势所趋，又必将充满艰辛，这就需要更多的老板和经理们勇敢的去探索；结合本人的实际工作，给双方一点建议。 对老板们说： 1、 让经理和自己有一致的管理对象 企业必须有自己清晰的战略，才能有清晰的管理对象；钢贸企业需要管理的实质上主要是三类渠道资源，即资金渠道、采购渠道、销售渠道；而所有渠道又都是依附在信息的基础上的，信息又是人去获取和控制的，所以钢贸企业的管理本质是通过对人的管理去实现对信息资源的管理，然后这些信息又主要分为前面三类；换言之，一个钢贸企业如果能管理好这些信息，就会让企业真正走上积累之路，也会大大增强企业的人才吸引力并控制人才的流动性。 2、 分工必须明确 引入职业经理人后，企业便开始真正意义上进行工作分工，这个分工就是从老板和经理的分工开始，这个分工很重要，所以在初期会不断去摸索，但不能嫌烦，而且分定了的，在没有调整之前，老板也必须尊重约定，如果老板不小心犯规了，要敢于承认并致歉，可能很多老板做不到对下属承认过错，其实这是不可取的，因为这不是向员工致歉，而是现在这个犯错的自己对之前那个正确的自己致歉，因为前面的规矩也是自己定下来的，自己得说话算话，员工不过是个见证人；所以，老板如果犯错后勇于致歉，非但不会影响自己的形象，反而让员工更有安全感。 3、 分工后的授权必须充分 明确了企业的管理对象，便可对企业日常工作开展把握了大方向，但要提高工作效率，就必须让工作有标准、有流程、有章可循、有据可依，要做到公平、公正，这些是企业发展的基础，这些基础的坚实程度决定了企业未来的高度，这和给建筑打地基的道理是一样的，因此，老板要有魄力对这个基础进行足够的投入，给执行人足够的授权，特别是对于打基础过程中遇到的阻力进行坚决的斗争，比如老员工队伍、家庭成员的特权思想等。 4、 在发展的前提下，配套有竞争力的薪酬模式 企业的收益是动态的，经营的目的就是为了获得更好的收益，但经营不好也会让收益不好，甚至亏损，所以薪酬必须和发展结合；但在发展的前提下，薪酬一定要有更强的激励性，就好比打天下，天下未定可先封王，让大家有个盼头；不管是针对职业经理人还是普通员工，薪酬都必须有在发展前提下的激励性；指望员工拿的少，或者员工先投入，公司后投入的想法是没有显示意义的；有激励性的薪酬应该是公司的发展方针，如果员工的能力缺乏竞争力，企业可以换员工，但如果不换员工而降低报酬，那有竞争力的员工就会被扫地出门了。 5、 必须重视人力资源管理 企业的最终目标是管理信息，但信息又是和人相辅相成的，所以企业的发展本质上就是对人力资源的管理；简单说，企业能不能发展，就看企业的人才数量及稳定性如何，所以，企业必须重视人力资源建设，这样才能打造企业长效的竞争力。 以上是给老板们在使用职业经理人时的一点建议，前提是企业打算在行业里长期发展，并且有自己清晰的目标；在准备不足的情况下，还是建议企业慎重用人； 对经理们说： 1、 认清形势，坚持原则，前途一定是光明的 现在在企业做管理者确实存在着很多的困难，但这些困难是暂时的，而且这些困难也正是磨练自己成长的试金石，所以与其去抱怨，不如换个心态面对。 另外未来钢贸行业根本不缺乏老板，而真正缺乏的正是职业经理人，其根本原因在于，做老板是把原有的企业资源进行分割，是一种不合作，这种不合作客观上导致了企业的资源获取能力越来越弱；而未来的趋势的合作，只有合作才能增值，只有合作才能有规模，但合作有困难，所以去探索如何实现企业间资源的有效合作，是未来企业发展的必由之路，而这件事最终将由职业经理人队伍去完成。 所以，短暂的困难不应该成为我们职业折戟沉沙的断魂刀，而应该成为我们自我成长的练兵场，磨练自己的意志，拓宽解决问题的思维，培养自己的职业素养。 2、 不要苛求老板，而要影响老板 老板有自己的优势，肯定也有自己的不足，不然这个岗位早就有人在干了；所以我们不要苛求老板，依据客观情况，找出优势、劣势，通过各种方法去沟通，逐步达成一致；这种磨练对于双方的成长都将是宝贵的经历。 3、 和老板共同付出，共同成长 老板自身局限的突破就是企业新成长的开始，看到他的努力，看到他的进步，和他一起投资，一起付出，这样应该最可能结成长久的合作关系；如果我们每个人都要求先得到什么再去给予什么，那我们只会离别人越来越远，所以总要有人先开始，为什么这个人不能是你呢？！ 这几点应该是各位经理们职业化过程中比较重要的吧，就先做这些分享。 有专家说，未来中国民营企业的发展主要取决于职业经理人的水平；那么，钢贸行业的职业经理人队伍也必将的未来钢贸业发展的生力军吧，祝愿大家都能有好的前程。
