爱华网依靠资源集中，宏派出15个人的团队，拿下了俄罗斯笔记本电脑市场的36%，而紧追其后的华硕则有100多人重军部署俄罗斯。 速度制胜 宏公司高级副总裁、IT产品全球运筹中心总裁翁建仁总结说 ：“宏之所以能赢得市场，最核心的竞争力就是速度和效率”。比起惠普和戴尔，宏的速度快一倍以上，而运营管理支出占总支出的6.3%，而惠普是11%，戴尔略大于10%。翁建仁把宏的速度分解为3个重要部分：首先是能决策速度，其次是设计速度，最后是出货的供应链速度。 根据产品复杂程度的不同，宏大约6～8个月时间就能设计出新一代产品，而戴尔推出新产品的时间则需要9～12个月。每当英特尔有新的处理器发布，宏总是能先于戴尔和惠普发布新的机型。 专注于品牌 宏组织变革的背景是施振荣在20世纪90年代提出的微笑曲线。由于生产的利润单薄，作为一个全球品牌运营商，宏将生产和后勤服务大规模地外包，将企业的核心放在品牌营销上。 宏的工作是选择不同技术供应商，包括设计、制造的外包，以及购买不同的技术成果将其产品化。这种购买不但使宏能得到最新技术，还能在全球范围内展开选择，比独立的研发更有效率。 当然，这种模式需要宏不断扩大市场占有率。当市场占有率提高时，不但可以获得供应商的低价格，也可以要求技术供应商提供半年到一年的技术独享权，拉大与竞争对手的差距。 文化变革 ：分享、信任、沟通 在创业时期，宏树立了“人性本善”的企业文化，给员工更多的发展空间，去发展自己想发展的业务。对员工的评价也是比较重视价值观和过程等，鼓励大家去“拼天下”。 全球化给宏的企业文化带来挑战，来自不同国家和文化背景的高管团队、员工，每个人都会有自己的价值观，而企业不可能在价值观上无休止地争论下去。尽管远程管理可以了解过程，但企业领导者也不可能对全球100多个市场的运营过程作出判断。 因此，在王振堂和兰奇先后担任CEO，全球市场大幅扩展的时候，宏企业文化发生了大幅的变革。 分享 宏一直被视为台湾IT产业的培训基地，台湾有众多世界级的产业领袖出身于宏。但9人决策小组意识到现象背后存在着问题：“这说明我们的人才在流失，如果我们能留住这些人，或许会在更多的领域做到世界第一。”宏以前一直强调奉献精神，整体的薪资水平不高。在实现全球运营之后，宏改变了薪酬策略，强调员工薪酬水平要具备市场竞争力。 在2001年宏开始扭亏实现盈利的时候，宏并没有急着将利润体现在上市公司的财务报表上，而是提高员工的薪水，使其比较接近市场水平。
宏之所以能吸引诸多外籍人士参与管理，是因为宏视他们为合作伙伴，提倡分享一个有成就感的事业的合作理念。因此，外籍人士在宏不会遇到“玻璃天花板”，业绩卓著的外籍员工得到了提升，这种能当家做主、有上升通道的文化，使外籍高管在宏比在欧美其他公司更有主人翁意识和成就感。 信任 宏是在国际化路程中流过血，吃过大亏的。20世纪80年代后期，宏提出了“龙腾国际”的计划，在美国掀起了一系列并购，并邀请曾担任IBM副总裁的刘英武博士担任总裁和美国公司董事长。结果，宏在美国的收购失败，导致巨额亏损。 如今宏的国际化团队更多的是从内部提拔的，大多数高管在宏内部已经服务十多年，通过层层选拔，他们不但能用业绩说话，更在长期合作中建立信任。宏现任CEO兰奇1981年进入德州仪器，1997年随着德州仪器的电脑部门TravelMate被宏收购，兰奇成为宏意大利的总经理。由于业绩突出，兰奇2000年升任宏欧洲总裁，在宏最困难的时期，欧洲市场的销售和利润占整个公司的50%以上。2005年，兰奇升任宏股份总经理，2008年被任命为宏CEO。 宏的九人决策小组中，有6人属于海外军团，分别来自意大利、法国、瑞士、德国，奥地利，和马来西亚。而联想等大陆企业在收购外资企业之前，并没有充分的国际经营人才储备，只能从外企挖人。 在全球PC领域内，能在各个管理领域取得均衡发展的优秀高管可谓凤毛麟角。因此宏更强调寻找有上进心、聪明的员工从内部培养，“上进心是无法培养的”，宏的人事主管游英基说。 以数字作为沟通基础 宏发现，一个国际化的团队沟通需要一系列的规则，宏强调的是以数字为基础的沟通。因为国际企业只能用英语沟通，但对同一句话意大利人，台湾人和大陆人来说，理解都有所不同，所以宏尽量用数字而不是语句来沟通。 作为CEO的兰奇对数字更为敏感，甚至对每个数据背后的运算公式了如指掌。 作 为 沟 通 基 础，宏内 部 的 财 务 报 告、销售报告、物流报告，格式中各个关键字都做了很仔细的定义和规范，从而避免了沟通的歧义。 简单和结果导向 宏每隔几个月就会对流程进行反思，核心问题是“有没有更简单的办法？”对组织和流程的不断简化，使宏形成了快速反应速度和超出同行的高效率。宏对新的企业文化进行了深入的反思，他们认为数字化、简单化、结果导向是企业全球整合运营所不可避免的，否则企业就失去了统一的评判标准。而宏所强调的信任和分享机制，则使其在文化上更能赢得优秀的人才。 全球整合观 国际化的九人决策小组使宏得以破除台湾中心主义的框框，在全球范围内整合资源和市场。王振堂用一句话概括宏的全球观念 ：“用全世界最好的人才，用全世界最好的科技零组件，然后做全世界最不完的生意。” 当前，跨国企业非常注重在全球范围内实现资源的最佳配置，并逐渐向“以全球为市场，以全球为厂家，以各国为车间”的全球整合企业转变。宏也是全球整合企业的弄潮儿。 全球视野的战略次序 宏用全球的视野，以战略选择的优先次序去分析企业发展战略问题。宏曾经是台湾地区笔记本电脑市场销量第一，现在则在华硕之后。而宏的解释是，经过细致的计算，在台湾地区和华硕争夺市场第一需要5亿台币的市场费用，而这样一笔费用在全球其他地方可以开拓几倍的市场，因此宏愿意在台湾做老二。 在许多问题上，兰奇着眼于从全球市场的角度来思考问题，这种视野和思维方式，是宏成为全球整合企业的思想基础。而决策团队6个国别的组合，各自不同的文化背景，更加强了这种国际视野。 本地市场 虽然全球生产的是标准化产品，但宏强调每一个市场都是本地市场，市场是一个个打下来的。因此，宏在具体运营上强调全球视野，本地运营。一旦到具体的市场，就要对当地市场的研究，而不仅仅是拿东西去卖。 2007年8月，宏宣布以7.1亿美元并购了美国第三大电脑生产商捷威（Gateway），随后又收购了在欧洲部分地区颇受欢迎的品牌Packard Bell。两项收购使得宏品牌的产品线更加完整。在HP并购康柏后，市场一向对电脑品牌并购不不看好，但宏相信以这些品牌加上宏的效率一定能赢。 捷威的子品牌eMachine是一个低端的台式机品牌。在台式机市场中，组装机仍然占有40%的市场，eMachine能覆盖这一市场。Gateway是中等价位的台式机和笔记本电脑品牌，而Packard Bell以时尚为特色。宏则以性能超群为特色，Acer的子品牌法拉利则属于整个产品体系中的高端产品。在区域分工上，Gateway专注于美国市场，Packard Bell在欧洲颇有市场，Acer则覆盖全球。收购后的两年中，Acer品牌在发货量上一直保持稳定，而其他品牌则大幅增长，为宏年复合成长率15%奠定了基础。
