爱华网我不认为欧洲人比台湾人不可信任，我不认为黑人不能要，我不认为南美洲的人就是不可信的，我不认为印度人就很奸诈。总之我们不以肤色论，是看他的专业水准。关键零组件我也不在乎是韩国的、日本的或者是以色列的。OEM在哪里设厂，只需要符合我们的需求。我们也没有说全世界的市场一定要先从哪里做，我们一直都是去比较所有的机会，明年哪里是最省力、效果最好，我们就在哪里成长。 杨国安: 当然，全世界的科技零组件都可以选最好的去买，全球市场也可以通过战略分析决定优先次序，但要用好全世界人才好像难度比较大。你怎么能令那些发达国家的人才为你所用？ 王振堂: 现在不是他为我们所用，而是我们成为合作伙伴，一起分享事业的成功。谁高谁低不是关键，重要的是这个团队能够不断打胜仗，不断积累，不断分享。因为有能力的人，他是看这个组织有没有在一直往上走，做出来的产品能不能卖，有没有竞争力，能不能有利润，只有这样的公司才能很健康地成长。 打胜仗是团队稳定和吸引人才的大前提，赢是很现实的事情，不能一直单谈使命。 杨国安: 看起来重点是建立一个正向的循环。你是什么时候开始令这个团队从半信半疑扭转到健康的循环？ 王振堂: 2001年、2002年，我们都在调整，到2002年第三四季度才开始看到成功扭转，这中间经历了很多的挣扎，差不多有1年9个月。 杨国安: 能不能说当时的宏碁还是非常幸运的，有一群意大利的人才留在这里，在困难的时候还跟公司一起玩而没有跑掉？ 王振堂: 应该这么讲。我接任宏集团总经理的时候，公司让我去欧洲，欧洲分公司要求澄清公司是不是玩真的，品牌是否认真地玩？翁建仁和我跟他们保证说是玩真的，如果做不好我也会离开，因为我没有退路了。 当然，我也不得不承认，蒋凡可·兰奇（时任欧洲区总经理，现任宏CEO）具备老大型的领导风格。一开始要有一个“老大”震慑局面，再建立一个核心团队。 杨国安: 所以要用好全世界人才，第一是我们要有开放的心胸，不要先入为主；第二就是要赢，才能建立一个正向的循环。 王振堂: 对，没有分享是不可能的，而且这个分享要与业绩紧密结合。他们也不是业绩不好还硬要拿很多，但业绩好的时候，你要让他们能够分到比较合理的收益。 在公司开始扭亏获利的前一两年，我们没有很急着在财务报告上体现出更大的利润，而是把底薪加到较接近市场的行情。我们以前薪水都很低。这个加薪很关键，你每天让人家吃苦受难，然后薪水打六折打七折，人家何必跟你玩，这样只会让宏一直是一个训练基地。 杨国安: 比起过去的宏碁，现在新的管理团队在决策上有何不同？ 翁建仁: 宏做了几十年生意，以前都是以授权为主。讨论到最后，有任何的争论，就由兰奇最后拍板担当，董事长王振堂J.T.先生给了他这个授权。J.T.对所有的高管说,我们追求的不是公平，而是成功，有的时候为了实现公司商业利益的大前提，兰奇可以做任何决定，所有人都要支持他。没有决策是完美的。 J.T.、兰奇和我都是非常务实的企业家，做生意就先要确保业绩目标。所以大家都关注如何保证业绩达成，而不是在谁的问题上面。说老实一点，所有的决策都是几个高管在作，这些高管之间如果没有互信，就不会在一起工作。此外这些高管都是非常爽快的，作决策每个人都有份。 杨国安: 要把产品卖到每一个国家，都必须结合不同市场本地化。宏碁要把产品卖到全世界是如何解决市场本地化的问题？ 王振堂: 我们有一套经销渠道的管理模式和方法。我们专做渠道，有可能在不同国家或经营环境中，因为税收、当地竞争对手或其他特殊因素，使某些合作伙伴不尽相同；但整体渠道运营框架和管理模式，如什么样的费用、毛利率是多少，在每个国家都是比较一致的，把这些都涵盖了，你就把你该做的差不多都做了。 杨国安: 既然宏碁在全球有一套成熟的渠道管理模式，为什么过去多年好像在大陆市场开展得并不太顺利？ 王振堂: 我在检讨宏在大陆市场的进展，觉得最重要的还是产品问题。宏过去都是重欧美，轻亚洲，因为欧美的笔记本市场当时已经非常大了，而亚洲的笔记本电脑市场这几年才快速增长。笔记本电脑占公司营业额70%，而台式机在公司销售额比例很小，而大陆电脑市场台式机占70%～80%，笔记本只占20%～30%。 一直以来，在很多人印象中我们是欧洲公司，因为我们在欧洲的营业量超过了总额的50%。所以那个时候，我们的产品都是根据欧洲市场来设计的，只是把在欧洲卖得比较好的产品拿到亚洲来卖。但是，欧洲的主流笔记本电脑是15英寸屏幕，而大陆的主流型号是14英寸屏幕。大陆的消费者要求有独立显卡，而欧洲都是嵌入式显示芯片，就这两点是最大的不同。结果是，在大陆15英寸屏幕没有人要，15英寸比14英寸的价格还低，还卖不出去。 所以，大陆市场的开发与公司战略的优先次序、市场理解和资源配置有很大关系。大陆市场很重要的，希望今年能在大陆市场有比较大的突破，我相信会形成正向循环。 沟通用数字说话 杨国安: 宏碁除了有比较独特的战略和商业模式外，在速度、效率方面的组织能力也很强。宏碁为什么能在新产品开发和订单交付方面这么有效率？ 王振堂: 第一，我们的核心团队只有9个人左右，核心当中的核心只有3个，就是兰奇、翁建仁和我。我们都有一个倾向，就是喜欢比较简单一点，所以在作决策的时候，不用沟通都互相知道要找最简单、最直接的方法。我们每一段时间都会想办法把业务和组织更简化和专注。 第二，即便是在全球化公司里面，最关键的也是多用数字，少用文字。全球化公司沟通只能用英文，但同一句英文，意大利人、台湾人和大陆人看出来的意思可能不完全一样。所以，我觉得全球化公司内部沟通的财务报告、销售报告、物流报告，各个关键字都要很仔细地定义和规范,使大家都能专注数字，每天看同一个数字指标，沟通协调起来就快得多了。
杨国安: 除了用数字说话的文化，宏碁也比较重视不断修正和学习,结果证明错了，就可以开放面对和改善纠正。宏碁为何强调这种文化？ 王振堂: 因为PC行业本来变化就很大，每个产品的寿命都是6～9个月，所以对我们来讲都是不断在推出新产品，退下旧产品。有那么多了解对和错的机会，有那么多可以调整的机会，只要你一直在注意，随时都有机会把错的回调到不那么错，从对的调到更对。在这个市场里面，永远都有下一次机会，而不是一局决生死。 现在PC商品市场细分越来越重要。纯粹的CPU、存储器产品，可以差异化的不多，外观的设计、用户界面、市场策略、营销方式就变得非常重要。所以需要不断了解客户的喜好，不断调整修正。 杨国安: 宏碁的市场是如何细分的？ 王振堂: 我们把市场分成三大类型，每一类型是按照不同的客户特性来划分，因为他们重视的客户价值是不一样的。简单地说就是，eMachines去拼DIY细分市场，DIY还占整个电脑市场的40%。Parkard Bell和Gateway是注重时尚的客户，我们跟意大利最有名的设计师合作来设计。Acer就是可靠,强调先进的技术功能。 杨国安: 企业要建立全球品牌是很难的，宏碁在这方面有什么重要的经验？建一个全球品牌有什么重要的思考点或者做法？ 王振堂: 全球品牌必须建立在健康、盈利的商业模式之上。品牌业务如果不能够获利是没有意义的。而且，这个可以盈利的模式是需要所有利益相关者都能够接受的。 全球化其实对于任何一个国家来说都是本地化，最多只能说在一些指标性国家品牌取得成功，然后在其他国家建立品牌时，会比较方便和容易成功。可是在每一个国家，都是要跟人家真刀真枪地去打，跟当地所有的竞争对手去竞争。问题是这些指标性国家如美国、英国、德国、意大利等，虽然能影响其他相关的很多国家，但也是最难打的。 所以要建立全球品牌，虽然是用一个品牌在全世界各地打，但你还是要有战略，要有先后顺序，快慢大小，要有一个对的推展。这个对的推展对每个公司情况不一样，但都要有这种思考。另外，在推展的过程当中，还要打稳基础，健康、盈利、能持续的商业模式都是最关键的。 杨国安 中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授，副教务长，CEO学习联盟创办人、组织能力建设学习联盟会长、人力资源与组织管理研究中心主任 王振堂 现任宏股份有限公司董事长、宏集团首席执行官 翁建仁 现任宏股份有限公司高级副总裁，全球IT产品事业群总经理
