爱华网文·支维墉 从著名的3M公司来到相宜本草—一家原本名不见经传的本土护肤品公司，严明成了“空降”的总经理。他至少面临着三重难关：工业品与快消品的差别、外企对民企的跨度、男性对女性的隔阂。但幸运的是，严明理顺了差别，弥合了跨度，化解了隔阂，令相宜本草在2003～2007年一直保持着20%～30%的增长速度，是行业增长率的两倍左右。 然而2008年后，相宜本草获得了8 000万元人民币的风险投资，至此，严明开始面对一项从未经历过的挑战—告别“自然生长”，带领相宜本草进入年均增速超过100%的“疯长”。“疯长”的速度固然令人称羡，但实现的过程并不简单，保持这样的步伐就更加困难。这期间的组织变革、文化转型、风险和尺度的把控均是难题。严明有着上海人独到的务实与精明，能把急速和稳健不动声色地糅合起来。在他看来，为实现销售目标孤注一掷，以及用融来的资金大肆跑马圈地都是不智之举。他更愿意算清楚花出去的每分钱能得到多少直接回报。 对于相宜本草这列以过去三倍有余的速度驰骋的快车，“驾驶员”严明如何保持平稳和安全？ 《中欧商业评论》（以下简称CBR）:相宜本草在2008年引入风投之前，一直以年均增长20%~30%的速度稳定发展；获得风投以后，公司以每年超过100%的速度急速增长，这背后的原因是什么？ 严明: 2007年底相宜本草的销售额是8800万元，2008年增长到2.2亿元，2009年超过4亿元，今年应该能完成8亿元。 增长的直接原因主要来自三个方面：首先是广告拉动。以前我们不做广告，靠口碑传播。现在开始主要向电视媒体和网络媒体投放广告，有效拉动了销售额的增长。第二是大量终端活动带来增长。我们加大了在超市终端陈列和营销活动力度，如促销、“面膜节”等活动，持续提升了销售额。然后是销售范围的拓展，从过去区域性拓展到全国性拓展。我们跟随着家乐福、沃尔玛等国际超市在中国拓展的步伐，这些年来在上海以外的城市开了很多门店。现在全国有超过4000家门店，我们和除麦德龙之外的所有国际性连锁超市建立了合作关系。一些优质的本地卖场，如世纪联华、苏果超市等，也已经通过代理商入驻。 过去我们靠自有资金发展，讲究量入为出、细水长流，不敢乱花钱。风投进来以后，我“手中有粮，心中不慌”，知道该向哪里投钱能够取得增长，就放心大胆地投了，高投入带动了更高的回报。 CBR:2008年以前是一种“自然生长”的状态，而今则进入了“急速生长”的通道。你怎么看待相宜本草“告别自然生长”？围绕着这一变化，公司在战略、组织架构、员工激励等方面进行了哪些调整？ 严明:“自然生长”和“急速生长”的确有着极大的差别。从战略上而言，这使得我们有了实现更高目标的可能。我们原本的预期是做中国本草化妆品行业的No.1。这个目标如今很容易被实现—从销售额来讲，已经基本达到了这个目标。于是，我们开始设定新的目标，期望成为本土化妆品企业的No.1。如果仅仅依靠内生式生长，这个目标难以企及。引入风投之后，通过不断加大对品牌的投入使企业进入了急速生长期，让我们看到了做行业第一的可能性。 过去，我和董事长封帅女士从来没想过要走引资上市之路，觉得安安稳稳、自然生长就挺好。然而后来发现，快消品行业竞争环境太激烈，弱肉强食，规模不大很可能就被人收购，因此逐渐萌生了要快速做大的念头。风投的进入也给我们带来了理念上的冲击。 围绕着这一改变，首先在组织架构上我们不断地在进行调整，以适合快速发展的需求。相宜本草的员工数量（不包括分散在各超市卖场的美容顾问）从2007年的100多名增加到目前的600多名。在宽度上，我们不断有新的部门产生。比如去年至今年新增加了战略发展部、培训中心、审计督察部门、法务部，马上还要新增公关部。在深度上，同一部门内部也在不断细分。我们核心的两个部门：销售部和市场部都在进行深化和细分。过去公司主要靠销售驱动，现在正在转变为市场驱动。市场部现在已经细分为市场研究部、产品开发部、通路行销部、终端形象部、设计部、媒介公关部等不同子部门。例如“市场调研部”，就是进行消费者调查的部门，对此我们投入了很多资源和力量，这在过去是没有的。在市场部的产品开发、包装设计、活动策划、媒体投放及销售执行之前，先通过市场部做好调研、策划、预算、市场引导，可以有的放矢地打有准备的仗。 销售部经过这几年的不断演变，现在已经形成了一个矩阵式架构。按照区域，将全国市场分成八个大区，同时按照超市品牌分为数个不同系统。超市是我们的渠道依托，譬如全国的家乐福超市是一个系统，屈臣氏是一个系统，沃尔玛是一个系统，依此类推。不同的系统差别很大，必须研究透彻才好对症下药。比如，沃尔玛和屈臣氏属于总部集权型，而欧尚和家乐福的各个门店则权力比较大，我们必须采取不同的管理策略。系统条线和地区条线互为支撑，地区是一线主力，系统则紧密配合，才能把销售做好。 在员工绩效考核和激励方面，过去我们把主要考核对象放在销售部，重点考核销售和回款，后来逐步增加费用、新开系统目标达成率、员工到岗率等项目考核。随着区域的扩大和门店数量的增加，对如此多门店的管理也变得越来越困难和复杂。我们必须采取分权模式，给予八个大区经理充分授权。当然这些年我们对于非营销人员的考核在进一步细化的同时，更加注重同公司直接的效益挂钩。同时，我们正在做股权激励方案，激励一批中高层员工，这也是为下一步的IPO及公司持续稳定地发展作好准备。 盘子越做越大，决策也变得越来越困难，有的时候甚至感到难以决策。过去决策权主要在封总和我的手中，如今则日感不支。最近我们刚刚成立了一个管理委员会，由公司的几位核心人物组成，公司的重大决策由委员会讨论决定，效果很不错。 CBR:“急速生长”下，员工的数量快速增长，这意味着大量“空降兵”的到来，很多人可能来自大型化妆品企业，也可能是外企。新来者和既有的组织架构、老员工的融合势必是一个比较艰难的过程。你如何来进行双向沟通，帮助双方都达到一个较好的状态？ 严明:这的确是一个很关键的问题，也是我最耗费精力的地方。我们的八位大区销售经理如今有好几位都是从外企“空降”过来的。还有其他很多职位也都引进了新人掌管。这让我们的管理至少面临好几个难题：首先，新人在过去的系统中有一套做法，如今在相宜本草的系统中可能实现不了，怎么办？其次，很多“空降兵”的薪资要比和他同级别的老员工高出许多，老员工肯定有想法，怎么办？再如，以前企业小，一个人管几摊事，现在越来越细分，老员工面临着不断被分权，肯定不舒服，怎么办？ 我做了四件事情来改善这些问题。首先是理念宣导。在周一全体员工晨会上，我会向员工宣导企业文化，灌输细化方案。告诉老员工：你管的事情少了，但希望你做得更加精细，更加专业，公司也会为你提供一个晋升平台。 第二，头脑风暴。这主要是针对各大区核心职位的“空降兵”而言的。公司给他们提供了平台，给新人们一个宣泄既有知识和能力的出口。我们刚刚举办了一次头脑风暴会，把重要岗位的“空降兵”请到一起，请他们各抒己见，把过去的知识、经验，对目前系统的看法、建议都讲出来。好的意见马上采纳，对相宜本草的系统和制度进行改进，让新人们感觉到实现了自己的价值。 第三，待遇差别对待。虽然新引进的人才在工资上比较高，但过去我们给老员工提供过购房购车补贴，这种福利现在已经不向新员工提供了。而且我们正在酝酿股权激励方案，核心的老员工是我们首先要考虑的，新员工要经过一段时间的工作，证明自己的能力之后才能获得股权。这些措施会让老员工心理平衡一些，新员工也有了目标。 第四，帮助新人尽快证明自己。我2003年进入相宜本草做总经理，之前供职于3M中国公司，董事长封帅女士和我是MBA同学，她邀请我过来。初来乍到时，我也遭到了老员工的怀疑，当时我做了一件事情对建立威信起了很好的作用。那时我发现公司有很多陈年老账未收回，我让业务员去催收，许以重奖，很快把一堆呆坏账变成了现金，并按照承诺兑现了奖金。大家很快开始信任我。我在外企做过，很能理解外企的职业经理人进入民营企业的不适应，以及证明自己的迫切感。我会帮助他们找到一个容易实现的突破口，尽快证明自己的能力。 CBR:从“自然生长”到“急速生长”，还须把握一个“度”的问题。“急速生长”毕竟不等于“揠苗助长”，如果过于追求发展速度和增长效率，可能会产生负面效应。你是如何把握这个“度”的？ 严明:相宜本草的增长速度虽然快，但我认为还是比较健康的，并非盲目扩张。这有两个核心理念： 第一，深耕法则，先把既有的门店做深挖透，再去有步骤地开发新的系统和区域。在资源分配上，我们现在也把更多的资源投入到提升既有门店的销售额上，而非大力开店。要知道，那些既有门店的潜力是很大的。以前单店一个月做6万～7万元的营业额就不错了，现在已有很多门店平均达到20万～30万元。一些好的单店已经能做到月均50万元的营业额，正在向80万元迈进。这几年的数据显示，100%的年均增长率中，既有门店的贡献仍占到了50%以上。 第二，在门店的拓展方面谨慎为先。在开新店方面，我们一直紧跟国际性超市的脚步。国际超市没有进入的城市，我们也暂时不进入；而国际性超市进入的城市，因为我们的组织和培训系统都是现成的，所以也跟着进入。对于本地超市，我们不太熟悉，于是在当地找合适的代理商，既能够保证现金及时回笼，又能够防范一些风险。而且，我们现在主要做的是大卖场，普通超市、便利店都还没有进去。总体看，在渠道拓展方面我们还是比较谨慎的。 除此之外，我非常注重两个财务指标：单店的现金流和活动的费效比。强调单店现金流，就是我不会为了圈地去开一家亏钱的店。我很不认同那种不惜代价跑马圈地的做法，中国市场太大，还远没到成熟的程度，有的是时间来改写版图，不用急在一时。2010年我们销售额突破10个亿也没问题，但我还是主张控制节奏，力求保证每一家门店都是盈利的，不去做砸钱圈地的事情。 注重活动的费效比，就是每做一场活动都要严格计算投入产出，采取首发问责制，所有报方案上来的人都必须做出预算：投入多少？可以产生多少销售额？大的项目和活动都有财务部门及时跟踪，通过报表显示。没有达到预期费效比的会被问责，超出预期的则有奖励，绝不可以为了冲销售额而盲目投入。
CBR:从“自然生长”到“急速生长”，作为公司总经理，在理念、心态等方面发生了怎样的变化？ 严明:从“自然生长”到“急速生长”，我明显地感觉到相宜本草已不再是那家由两个股东投资的民营企业。资本冲击了企业发展的理念，也加大了品牌建设的资源，我们已成为了一家社会性企业。我认为“急速生长”和“健康发展”是完全可以做到相融合的，对于发展空间巨大的中国护肤品市场而言更是如此，关键在于资源与增长的匹配，尤其组织的资源是首位要考虑的。这也使我们体会到，快速消费品企业完全可以超越传统发展模式—借用资本的力量，加大对品牌的投入，走上迅速做大做强的道路。当然，在这个过程中，我个人的价值也会得到体现。 严明简介 毕业于华东理工大学，后获得美国威斯康辛大学工商管理硕士学位，现就读长江商学院EMBA。1992~1997年曾就职于3M，先后负责工业产品华东区销售、全国市场开拓和经销网络的建立。1997年起开始创业，曾创办多家公司，并至今担任董事长。2003年加入上海相宜本草化妆品有限公司，任董事总经理。
