爱华网台塑集团总管理处 台塑管理双飞翼
访台塑网科技股份有限公司副总经理蓝伟成 台塑人去使用每一块钱的时候，都会仔细思考是不是有必要的，要让所投入的每一块钱都能发挥最大的效果 创立于1954年的台塑集团，从世界最小规模的PVC粉生产厂起家，逐步成为在世界石化产业占有一席之地的跨国企业，在多项领域位居领先地位。2009年集团营收高达人民币3000多亿元，占台湾GDP的11.8%，是台湾最大的民营企业。 台塑集团之所以能够取得巨大的成功，关键就在于管理。台塑有个知名的管理口诀：管理制度化、制度表单化、表单电脑化。短短一句话却浓缩了台塑的管理精髓。台塑集团为了把这个长期累积、验证成功的管理专长与e化经验分享予其他企业，成立了台塑网科技股份有限公司以下简称台塑网。日前，本刊记者专访了台塑网副总经理蓝伟成，以期分享台塑集团的管理经验。 成功的关键——管理合理化 《国企》:如何看待管理改善所带来的改变? 蓝伟成：台塑曾经与其他国际石化大厂在投资盈利率方面做了一些比较，发现台塑与其他大厂主要差距其实不是在利润，也不是在盈利，而是在管理、成本的节约能力上。在微利时代，台塑外部利润率曾经低到只有2%~3%，但是在台塑持续进行内部管理的改善后，产生的利润却能高达18%~23%。这就是管理所带来的竞争力。 《国企》:建立好的管理制度、改善管理是否需要好的时机? 蓝伟成：落实管理绝对是需要持续不断努力的。不能经济不景气，就让加强改善管理的步伐慢了下来。经济处于景气低点时，反而更是寒天练功、强化体质的好时机。台塑集团创办人王永庆先生常提到的“瘦鹅理论”最能说明这种道理。面对困境时，要像瘦鹅那样忍饥耐饿，培养耐力与毅力，等待机会;一旦机会来临，就会像瘦鹅一样迅速壮大起来。企业经营与饲养瘦鹅一样，经营不善，问题不在员工，而可能是不当的管理制度所致。 《国企》:台塑管理的核心是什么? 蓝伟成：台塑管理的核心也是台塑的企业文化：勤劳朴实、追根究柢、止于至善。这样的企业文化深植于每个台塑人的心中，成为每个人做事的依循圭臬。王创办人在喝咖啡时会将用过的奶精球再涮过。曾有人问他“您怎么那么节省?”他回答说：“这个怎么是节省了?不用才叫节省，这叫不浪费!” “勤劳朴实”的精神不仅展现在创办人生活细节上，也具体落实在企业经营上。创办人曾经说过“赚一块钱还不是你的，省一块才是 ”。就是这样的态度让每一个台塑人使用每一块钱的时候，都会仔细思考是不是有必要，让所投入的每一块钱都能发挥最大的效果。 至于谈到“追根究柢、止于至善”，创办人曾经说过：经营企业就像“树有细根”一样，必须从最容易忽略的根源处着手，才能理出头绪，了解事情发生的真正原因，然后不断改进，才可以把事情做到最好。 《国企》: 企业要执行追根究柢并不容易，成本可能很高。台塑是否有管理工具来辅助? 蓝伟成：确实是!随着台塑集团不断扩大，“追根究柢”往往必须投入许多资源，容易造成管理成本增加。所以，台塑经常利用一些IT工具来达到追根究柢的目的。 台塑网商业智能系统BI就是一个有效率的管理工具。举例说明，当一个产品亏损时，老板一定会问“你为什么不赚钱?不赚钱的原因在哪里?”并限期提报原因。透过商业智能系统，以计算机简易操作就可立即从数据仓库捞出统计数据并分析，协助追溯产品不赚钱之原因，包括这个产品是在哪个区域销售不赚钱?销售给该区域的哪个客户不赚钱?不赚钱的订单毛利是多少?透过商业智能系统，便可一层层地找出事情发生的源头，让老板实时掌握问题并提出正确的对策，这也是决策力的展现。 要达到“追根究柢”的成效，还需要有效的方法。台塑有一个在集团内彻底实施的方法就是单元成本分析法。什么是单元成本分析法?以咖啡为例，假如一杯咖啡成本要20元，那有没有降低成本的空间呢?单位成本分析法就是把组成咖啡的材料，一一分解开来，直到最细后再作检示。可以发现其中的咖啡豆要15元、奶精要3元、水要1元等这些都叫单元成本。那咖啡豆有没有节省成本的空间?这时候就会再针对咖啡豆进行了解，比如改变购买产地、是否有替代原料等方式来降低成本，如此一步步地往前追溯。这样一来，哪个成本高，哪个成本低都了如指掌，进而不断改善，最终达到成本合理化。 《国企》:刚刚您提到成本合理化，合理化管理也是台塑的管理精神吗? 蓝伟成：是的!台塑从来不追求利润最大化，反而强调的是以合理化管理取得合理的利润。这样的理念，反映在采购作业上，台塑可以取得质优、适量、适价的原物料，供货商也可以取得合理利润，买卖双方能够互利共生;反映在员工人数上，可以将员工生产力做合理的发挥。以台塑集团在1990年的时候为例，当时台塑、南亚、台化营业额合计是1981年的两倍，但员工只多了几百人。台塑集团虽然一直在扩大，整个工作团队规模却没有大幅度增加，不断改善的就是作业流程的合理化、人员效率的提升。 《国企》:如何界定和落实合理化管理? 蓝伟成：台塑有一个“目标管理法”可以帮助合理化管理的落实。目标管理法的具体做法是参考过去、现在的绩效表现，并评估该条件下可能达成的最佳理论值;综合上述各项条件设定未来目标，经一段时间后，进行绩效评核;针对达成目标者予以奖励，而对未达目标者予以检讨，并持续不断改善，追求合理化。举例来说，假如某部门第一季实际营收100亿元，依照该部门提出的改善方案及市场评估结果，设定第二季目标为120亿元。等第二季结束后，发现第二季实际营收只有110亿元，此时即可透过管理系统出表进行检讨并改善，以求未来达到目标。 腾飞的翅膀——集团信息化 《国企》:作为庞大的企业组织，台塑集团在组织设计上是否有独特之处? 蓝伟成：台塑在组织管理上设置一个单位称为“总管理处”，主要执掌全集团的共通性作业，包括采购、财务、法务、营建、信息等功能;透过共通事务集中性与专业化的管理，让各机能的效率发挥到极致。台塑集团只有一个采购部，集团内124家公司需要买东西时，都必须通过采购部向供货商询价、采购。如此一来，通过专业采购人员进行集中采购，就可取得较强的议价能力，进而达成采购成本降低的目的。 此外，总管理处设有总经理室，也就是专业幕僚，负责制定全集团的制度，再由各公司遵照执行。当任何一个公司觉得现行制度有不适当的地方或者是没有因时制宜时，都可以提出他们的意见，并送到总经理室检讨。总经理室若觉得你的意见是对的，甚至可以扩大至相关产业运用。如果你的意见是不合理的或者是不适当的，则不予采纳应用。这样一来，制度就能更贴近各公司的实际营运需求。另外，总经理室也负责制度的监督，以确认各公司都依循制度做事。 《国企》:总经理室人数不多，如何确保制度能够落实到每一个员工? 蓝伟成：这的确是一个很大的挑战。台塑集团员工将近10万人，要每个员工都依照制度来做事，确实需要一个强力的管理辅助工具。那就是信息化，也就是靠着台塑有名的口诀“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”把管理落实。 《国企》:高效的执行力是否可归因于台塑集团很早推行的信息化? 蓝伟成：可以这么说。台塑相当早就开始做信息化了。1966年开始建立完整的管理制度， 1967年开始将管理制度导入计算机作业，迄今拥有将近40年的企业e化推动与施行的经验，在制造业中堪称推动企业计算机化管理的先驱，同时也是实施计算机化管理的最为彻底者。 台塑e化成果如此显著的最主要原因，就在于企业管理者的全力支持。当初台塑创办人对于企业e化管理应用趋势富有前瞻远见，认为运用信息化工具辅助企业管理将获得事半功倍的效益，并且大力支持推动全企业e化。集团也投入相当的时间、成本与人力推动各项电子化建设，并且要求全体员工切实遵行，创造出许多蔚为产业界称道的管理效益，如“一日结算”、“勾稽防弊”等。 《国企》:台塑集团信息化的最大特色是什么? 蓝伟成：台塑集团本着全盘规划、一次输入、多次应用、相互勾稽、异常反应与跟催等原则规划全集团计算机化作业，通过计算机化将集团资源有效管理，以达到最佳合理化，并能够做到每月一日完成会计实际成本结算。台塑集团的信息化具备几个特色： 1.强化异常反应机能：各项异常会通过企业资源规划系统ERP系统列表反映，提供相关人员检讨原因并改善。利用实际成本Plan->Do->Check->Action的管理循环，从制订年度目标Plan、实际执行Do，到实际与目标比较Check以及反应异常与改善Action，提供一个有比较基础的数字化管理系统。举例来说，台塑会针对一些经常使用的原物料设定存量管制点。当库存超过管制点时，ERP立即产生异常反应单给相关人员进行检讨，目的就是要追求库存的合理化。 2.提供跟催机能：各项作业都设定处理时限。如果超过时限仍未完成，计算机就会出表跟催经办尽快处理。这也是能提升台塑执行力的重要因素。举例来说，若业务人员在ERP系统内，做“取消订单”的作业，此时商业流程管理系统BPM立即通过电子表单，通知采购人员确认是否停止采购原料、生产人员是否应该调整生产策略等作业，并要求于指定期限内做处理。若产生逾期情况，系统将触发通知主管机制，让主管可即时协助部属进行处理，以确保每项作业能顺利完成。 3. 一次输入、多次使用;环环相扣、相互勾稽：通过计算机的查核管制，不同部门输入的数据，彼此相互勾稽、环环相扣，有效杜绝弊端发生。最有名的例子就是台塑“四把钥匙”。采购部向供货商询价，经过开标、订购后，即得到订购单价数据第一把钥匙，等到供货商将货品送至收货地点，收料人员确认收料数量并输入计算机第二把钥匙，再由品管部门输入合格数量第三把钥匙后，系统会自动将订购单价、收料合格数量、合格数量数据转给会计部确认系统计算出的发票金额是否与供货商附上的发票金额是否一致第四把钥匙。若这四把钥匙到齐了而且没有错误，锁就自然打开了。也就是说，一周内供货商就会收到电汇的款项。若是产生异常的话，除了无法汇款外，还会列表作检讨。 《国企》:就集团信息化而言，据悉，台塑集团在采购管理e化上有独到之处，有什么秘诀? 蓝伟成：数十年来，台塑集团确实在采购制度制定与执行上不断追求进步。为了能与供货商更密切的往来，台塑1992年即开始推动企业体系间供应链电子化，历经计算机自动传真及EDI与供货商联机等各项做法，于1999年改为通过因特网整合上下游供应链系统。由于运作成效良好，台塑集团希望此系统机制可和其他企业集团分享，故在2002年将原本专属台塑使用的系统，改为开放性的“台塑网电子交易市集”，并分享予其他企业使用。通过电子交易市集提供的方便、自动化及公开透明的处理机制，大幅度简化了采购与供应链间实务流程及事务作业，产生了极大的效益。 就台塑而言，除了将全集团采购发包事务集中管理，以避免人员重复配置的浪费外，对各公司共通性的合约采购品项，以集团总量取得更优惠的合约价格。另外，在采购/发包部门的事务性支出，亦已大幅下降。过去，传统的人工询、报价作业，每多一家询价厂商，就要多准备一份数据。以全集团工程发包案件每月近2000件估算，晒图、折图及邮寄的费用，每月高达人民币83万元。而利用因特网来传递这些询报价数据后，每月只需将纸本文件转成电子档传送，成本仅人民币6.9万元，节省超过九成的开销。在每年近百万件烦琐的设备、材料及备品采购上，采购交易及事务处理成本，一年即节省超过人民币400万元以上。目前在完善的电子市集及供应链管理的机制下，采购人员每人每月可处理的件数超过600件以上，人员效率大幅提升。这都是信息化产生的显著效益。
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