爱华网本刊记者 李舒芳 IBM全球企业咨询服务部2010年7月在北京发布了其最新的《2010年IBM全球CEO调研——中国洞察》报告。报告认为，经济环境的复杂性、不确定性、转型和变革正在成为新时代的特征和焦点。针对中国市场日益增加的特殊复杂性，报告建议中国企业家通过展现创新的领导力、重塑客户关系和构建灵活的运营三大策略来应对环境的复杂性。 报告显示，60%的CEO表示新经济环境将变得日益复杂。有接近80%的CEO预计未来五年复杂性还将不断加深。但值得注意的是，还有49%的CEO认为他们的企业已经做好成功应对复杂环境的准备。可以看出，全球“复杂性”已成为CEO们和他们的企业所面临的首要问题。 中国市场的双重“复杂性”难题 调查显示，中国市场的复杂程度要高于全球平均水平，但中国经济的波动性及不确定性要少一些，这主要得益于中国政府对中国有更明确的指导和更强的规划。而人才稀缺、行业转型和可持续发展已被中国CEO普遍认为是影响中国企业未来5年发展的关键因素。 IBM认为，中国市场环境的复杂性受到国内市场和国际市场的双重影响。在国内市场方面，市场结构转型促使大众市场更加细分,实体和虚拟市场相互融合并存，市场边界越来越模糊，日渐呈现多元化变化。同时，国内行业变化加剧，传统行业再现生机，新兴行业则获得了从无到有的快速发展，这也加剧了市场的变化。此外，国内公私企业界限变化明显，各级政府通过强化各项政策法规，仍然在经济活动中扮演决定性角色。而区域发展不均衡一直是中国经济发展的一大特点，这使得政府难以统一制定政策，企业也难以统一各地区发展战略。消费者需求多变则是造成国内市场复杂化的另一重要原因。在国际市场方面，全球市场的波动为中国市场带来了不确定性，中国企业对全球经济大环境越来越敏感。中国也不得不面对来自国际市场关于可持续发展的压力，这包括日益严格的环境保护法规和社会责任感的压力。而全球自然资源稀缺则促使所有公司要更加有效地使用资源。新技术的层出不穷不仅改变着行业发展方向，也改变了企业业务模式。 三大策略驾驭复杂环境 在2010年全球CEO调研中，全球CEO认为，全球化的趋势不会终止，而且经济动力会逐渐转向发展中市场，政府会变得越来越强大，监管会越来越严格。这些趋势也使得全球经济环境更加脆弱、复杂和不确定。但是在这种情况下，很多卓越企业却表现出与众不同的出色业绩。这些企业的利润增长率仍是其他企业的6倍。IBM认为，这些业绩优秀企业的成功经验，可以帮助其他企业找出驾驭“复杂性”的实际方法。IBM经过调查指出，采取以下三大策略将可以帮助企业驾驭经济环境的“复杂性”： 第一，展现创新的领导力。面对日益复杂的环境，具有创造力的领袖将推动创新，鼓励他人放弃过时方法并勇于承担风险。他们思想开明，积极地调整管理和沟通方式，特别是加强与员工、合作伙伴和客户的互动。第二，重塑客户关系。全球化以及信息的海量增加，都使客户的选择范围成倍扩大。加强与客户的互动与合作将是卓有成效的，“信息爆炸”也为发展深入的客户洞察带来了巨大机遇。第三，构建灵活的运营体系。在自己的控制范围内，简化甚至掩盖“复杂性”，并帮助客户进行同样操作，从而建立灵活的成本结构并提高合作能力，使企业能够迅速扩大或缩减规模。 如何驾驭中国式“复杂性” 面对国际和国内的双重复杂性问题，在创新领导力、重塑客户关系和构建灵活的运营方面，中国CEO可以从以下几个方面入手来对复杂性进行驾驭。 在创新的领导力方面，创造力、全球视野和关注可持续性发展成为中国CEO所一致认可的未来5年最重要的三项领导特性和能力。相较于全球，中国企业的CEO积极寻求业务模式创新，他们格外关注企业模式创新和行业模式创新。中国CEO们普遍认可由于经济发展的阶段不同，行业基础不同和公司文化差异，现有的全球化模式不一定适合中国企业。报告中指出惟有通过持续不断的企业模式创新、行业模式创新、收入模式创新，中国企业方能在未来的复杂环境中脱颖而出。而全球化思维能帮助CEO判断和把握企业高速增长的全球化发展机会，这对于全球一体化比较强的行业尤其重要。关注可持续发展则要求建立可持续的客户关系和可持续的运营模式来实现企业的可持续发展。 在重塑客户关系方面，中国企业亟待重塑客户关系，以便更好地为客户提供其真正需要的产品和服务。中国CEO们认识到更加贴近客户是公司的首要任务，中国的CEO迫切寻求从七个关键领域着手重塑客户关系，包括更好的了解需求、提供新的或差异化服务、扩大协作和信息共享、提供新产品或差异化产品、更加注重性价比、更加注重社会责任、使用新渠道或差异化渠道。中国CEO更注重利用洞察和智能以实现战略目标。面对不断变化的商业环境，中国的企业领导者们应该通过重新确定客户对象、重新确定客户需求的方式、重新考虑如何满足客户需求、加强与客户关系四个角度重塑与客户的关系，不仅仅是服务客户，更应当将客户变为业务伙伴。 在构建灵活运营方面，中国CEO们不得不面临着更大的管理复杂性难题。中国企业当前的各种流程和系统多是在企业快速增长的阶段设计并建立的，这意味着现有流程和系统只能在各自的功能范围内解决暂时性的问题，缺乏统一的标准，且不同跨职能、跨部门之间缺乏整合，不能带给客户一致的感受。因此，为了更快、更好地响应客户和市场变化，报告指出中国CEO们需要重新规划运营战略，着重从精简运营、快速正确决策、快速执行三个方面提升企业运营水平，构建灵活的运营，创建真正可持续发展的组织。在精简运营方面，中国CEO们更关注通过精简和优化企业运营模式来提高速度与灵活性，这也是中国企业的一种运营转型战略。在快速正确决策方面，与卓越企业相比，中国企业采用“快速决策”做出的决定要少10%，因此中国企业需要加强在形势还不明朗的环境中做出科学快速决策的能力；在快速执行方面，与卓越企业CEO相比，中国CEO关注快速执行能力的比例要少19%，而快速变化的复杂环境不允许企业迟缓不决，中国企业应当重视并有意识地提高快速执行能力。 发布会上，IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理马长安强调，IBM之所以能长久以来一直坚持不懈地进行相关的CEO调研，就是寄希望于通过集合全球卓越的CEO们的共同经验，来帮助其它企业更快、更好地发展。 怎样抓住机会？ 2010年全球CEO调研报告通过调研发现，CEO的问题每一个时间段都是不一样的，根据周围外在环境的变化，CEO所关注的问题以及面临的挑战都是在变化的。面对如此复杂的环境，中国CEO需要怎样调整运营战略，真正实现企业的可持续发展。《新智囊》就此访问了IBM全球业务咨询服务事业部战略与变革咨询中国区负责人徐永华。 更好的满足客户需求 《新智囊》：劳动力成本的上升有没有影响到CEO开展业务？ 徐永华：劳动力成本上升是大家都有预见的。这时候要做的事情是改变模式，提高你的劳动生产率，只有提高劳动生产率才能解决这个问题，按照原来的模式不是可持续的发展。成本一定是从价值方面进行核算，劳动力成本，像中国制造业的劳动力成本指已经高过墨西哥。汇率这个问题，大家都有这个预期，过去大家可能没有这种预期，只是在不同的行业里感觉会不一样，影响度会不一样，跟汇率挂钩影响比较少，但是很多行业特别像进出口和受资源性依赖性比较强的汇率影响就比较大，一下子成本就上升了，像石油、钢铁，这种汇率影响是比较大的。这种复杂性反映在方方面面，作为CEO这些因素都要考虑到。做汽车的要考虑到最近几年油价，要提前做好布局和准备，不能说等问题以后再反应，那时已经来不及了，这种情况下要有前瞻性的思考和理解。 《新智囊》：重塑客户关系这部分有7个关键点，为什么会把“更好的满足客户需求”放在第一位？ 徐永华：现在最重要的一点是我们强调理解客户，每个公司都说把客户放在第一位，但是很多CEO没有做到，这个没有做到其他的一系列跟着都会出错。 《新智囊》：如果是从消费者的角度，消费者的需求发生了哪几点变化使CEO必须要重新关注客户的需求？ 徐永华：刚才说了一个很好的点，怎样去真正理解消费者，理解客户。第一，有没有想法去做这个事。第二，用什么样的方式让客户参与进来。第三，如果做了，再看流程是否配套。 企业领导人需要全球化思维 《新智囊》：中国的CEO特别关注全球化思维，把这个放在比较高的位置。那么全球化思维有没有一个具体的解释，什么样的CEO具备全球化思维？包括现在中国企业到海外，处在不同的发展阶段，这对于全球化思维是不是也有不同的定义？
徐永华：最重要的一点，大家知道全球化是不可避免的，问题是怎样走，怎样抓住机会。大家知道接下来是一个大的变革时期，没有办法按照别人过去的模式走，很多企业开始研究华为国际化的过程是怎样走的，但是你会发现很多企业的模式是无法复制的。一是所在的时代环境不一样，二是所处的行业相差很大，有些行业全球整合度很高。如果看全球的发展，有些行业就是一个整合度很高的行业。全球化的思维更重要的是，当你做决策的时候，第一，是否能解读得清楚，未来会发生什么变化，有些什么样的国际化的规律。我们现在这样的人才是相对比较缺少的。在不了解的情况下不能作出正确的分析判断。第二，在做很多决策的时候，除了知道发生什么，更重要的是知道同行、相关利益者、上下游会发生什么重大的变化，他们会采取什么策略。参加CEO交流的老总很愿意花时间跟我们一起交流，他们也急于想知道，同行或者在这个区域的CEO是怎样思考，怎样去执行的。第三，怎样去全球化，大家都想找到一个好的模式，到底是先进入欠发达国家地区，还是直接进入发达国家地区，是自己去还是找什么样的合作方式。现在想肯定要找合作伙伴，要找什么样的合作伙伴，要控制什么，这是他们没有数的，也缺乏相应的专业人才。 《新智囊》：这点在跟CEO交流过程中会给他们什么建议？ 徐永华：这是大家要共同研究的问题。比如，进入市场，我们发现会有比较大的变化，以前大家都是走到欠发达国家地区，这样比较容易，发达国家市场成本很高，很难进去。金融危机之后发生了很大变化，有些行业包括耐用消费品类的，毕竟金融危机来了对这个行业影响很大，越来越多的消费者追求物有所值的东西。有些经销商了解这个趋势以后要引进国外物美价廉、性价比比较好的品牌，人家也是有这个机会去发展。我们在交流过程中基本上也认知，危机之前和之后会发生这种变化，这种变化如果大家有共识会更进一步研究，找到合适的伙伴，再进入这些市场。 构建灵活的运营 《新智囊》：产品服务生命周期加强与客户交互这部分，都讲到企业可以怎样利用新的机会，在整个生命周期与客户交互有一些新的方式，会带来一些挑战，现在消费者很活跃，表达自己的意见，24小时就上网了，消费者获得更大话语权，CEO怎样面对这样的问题？ 徐永华：做的好的企业会提前有一些消费者调查出来，有一些创新的想法出来以后，在一定的社区或某一个消费群体做一些测试，原始产品出来以后让相应的消费者做一些测试。如果愿意有什么创新的产品出来都问消费者，让消费者和客户在整个过程当中参与进来。这样的话就会跟传统不一样，传统的做法是做消费者调查，有一大堆数据，调查人员在马路边把你拦住，送你一支笔填问卷，用数据进行分析，闭门造车做东西再推出去。现在要改变这种方式，真的是以一种开放式的方式。现在产品出来一个小时以后，甚至一天后可能相应的网络社区都报道出来了，反映出很多问题。 《新智囊》：这样做意味着可能交互式的次数很有限，或者说范围很小，把这个纳入到流程中会面临什么样的问题？ 徐永华：管理的复杂度增加。第一，是一个开放的思想，消费者不会很专业，你要解读清楚他原来潜在的是什么需求，之后再做产品的设计，再做创意的设计，这就有针对性了。这对管理来说肯定有很大的差异。包括内部管理流程，决策就有很大的差异，还有在这个过程当中，有很多潜在竞争对手，保密性怎样解决？ 领导力创新 《新智囊》：创新提了很多年，创新是CEO比较关注的重点，今年的创新领导力有什么新的地方，跟以前强调的创新有什么不同？ 徐永华：最早大家认知的创新是个循序渐进的过程，最早的认知是产品和服务的创新会比较主流，是纯技术的。后来才认知创新是涵盖很多方面的，不仅是产品和服务，可能还有很多的领域。而且会建立创新的体系，去管理好大企业的快速创新。一方面要吸收客户、消费者、合作伙伴、员工，他们有很多创新的点子真正形成你的业务模式，有一套体系管理。我们最近两年真的有几个公司就按这个方式建立起这样的体系，类似于建立创新的体系，我们真地帮客户建立起来了。 从产品创新然后涉及到业务模式、产品、运营的创新，甚至怎样管理创新的体系。现在创新领导力是从另外一个角度被提到更高的高度来看，怎样有一个突破性的方式去引领你的企业去挑战，包括突破你自己，不光是你自己，怎样引领组织去洞察，快速地掌握复杂性，建立应对的能力。创新领导力在高度上会比过去提得更高，我们以前提的创新这个层次，现在是要求这些事情，当你明白之后要决策，要选择，这些信息要靠什么选择，客户的信息也是一样，保险公司有那么多客户信息怎样评价，那些数据怎样帮助分析，真正让你能够选择出来哪一个领域是对的。选择清楚了自己做决策，做决策之后快速去执行。这就是在创新领导力的要求，要求从环境的变化、客户的洞察，带领相应的团队管理好这些内容。要调整体系，比如说研发体系，需要哪些点，希望我的客户进来，你的体系都要做相应的调整。一般把规划做完了，研发的人员就直接去做了，老板做决定就可以了。 《新智囊》：关于创新领导力，中国CEO可能更注重企业模式创新和行业模式创新，但是较少关注收入模式创新，请你分析一下出现这样状况的原因是什么？ 徐永华：收入模式创新主要是改变价格的模式。这点在中国比较难，中国的客户都很在意性价比，求实惠，这跟客户群体有很大的关系。很多企业也尝试过，但做得不好。目前，大家还有很多诚信的问题。从另外一个角度来看，我们现在发展的机会还是在两个方面，一方面我们认为行业的变化有机会。现在很多行业在发生快速的变化，传统的消费品行业，渠道现在发生了很多的变化，与其做这块不如在行业这块有更大的突破。最典型的是很多做国内服装的品牌都做直营店，渠道一定会发生变化，传统的渠道肯定是变了，与其简单的想办法调价，不如真正的改变，通过完全不同的模式去变化，这相对有很多的空间。现在很多的领域还处于变化中，不像发达国家已经成型了，我们现在还处在一个转型期。业务模式上，有很多新的技术应用会改变很多模式，这也是一个机会。 以前家具企业很少有自己做零售的，出去以后一下子不一样了，在二三级市场开类似大卖场似的东西，那个地方以前完全没有，在他来说是从制造到零售，而且改变了二三级市场家具小店的零售模式，开一个店另外几十家小店就可能关门了，这种方式相对来说有很多的机会。 企业模式，现在有很多企业也意识到了，比较多的协同创新，企业做的成功都是通过这种方式，包括竞争合作的方式。像华为跟几大巨头都有合作，专利互相授权，一些方面信息共享。大家都可以盈利，大家都认同就可以把事情做大。这就是企业模式的变化，包括非核心的东西分包，建立共享服务的体系，以前每一层机构都是五脏俱全的，现在很多企业内部的人力资源、财务、IT都搞成大集中、共享，这都是推动企业模式的变化，这块潜力很高。反过来看，这些成本在上升的时候必须通过这种模式改变、提高劳动生产率，最终反映出来的经济的竞争力都是劳动生产率。
