爱华网自2002年开始在中国制造汽车以来，北京现代汽车就始终以“现代速度”著称业界——这既包括崛起的速度，也包括衰落的。
合资第一年，北京现代便以伊兰特和索纳塔两款车型挺进中国大陆乘用车市场前五名，但在中国汽车市场整体增长达21%的2007年，却首次出现销量下滑。此后两年，借助外观时尚的轿车悦动，这家韩国汽车巨头在华唯一合资公司重返第一阵营。而在中国市场一举超过美国成为全球最大汽车市场的2009年，北京现代增长率高达94%，高出行业平均水平近一倍，成为在华跨国汽车公司增速最快的选手。 这种过山车似的速度的背后，通常隐藏着一种“赌徒”精神：成者亡，败者寇。 表面上，的确如此。2009年年初，底特律深陷危机，中国汽车市场毫无井喷征兆，其年度增长率预期为6%，唯有北京现代提出15%的增长预期，最终实现57万辆的成绩。而在2010年，北京现代预计年度增长率为17.5%，仍高于15%的普遍预期。 但在骨子里，这家不按常理出牌的公司，已不再执着于所谓的“现代速度”了。“2010年，速度该放慢了。”北京现代公关部部长刘进告诉《环球企业家》：“有能力多卖也不急着冲销量，而是把重点放在质的提升上”。有趣的是， 根据中国汽车工业协会的数据，7月乘用车销量增速已出现放缓迹象。在某种程度上，北京现代速度的经历，会成为中国汽车市场从疯狂回归理性的缩影。 一个新变化悄然出现在北京现代今年的销量清单上。1至7月，悦动已代替伊兰特，占到总销量的35%，成为当之无愧的现金奶牛，悦动与伊兰特的总体占比首次从80%以上降至65%；同时，两款SUV车型ix35和途胜晋升为销量新星。为趁热打铁，本预计2011年引入中国市场的战略车型瑞纳，已提前到8月。这款集成了现代集团全球研发优势，历时5年研发而成的A0级轿车，切实拉伸了北京现代的产品线。显然，伊兰特代言的单一形象被摧毁了。 对北京现代来说，这传递出极为积极的信号。长期以来，伊兰特、索纳塔等中低端品牌是“北京现代速度”的最佳阐释者：廉价，家常，不上不下。这类品牌擅长抢占市场占有率 ，但无形中也拉低了北京现代整体的品牌形象。 其实，2008年，时任北京现代汽车有限公司常务副总经理的汽车业老将李洪炉便开始着手转变昔日规模至上的策略：减弱对量的追求力度，以调整产品结构，提升产品质量与品牌形象为出发点和最终目标。可惜，这年年底，李洪炉未完成这一目标，便将接力棒交予李峰。 在这场改变公司性格的战役中，原奇瑞销售总经理李峰是个厉害的角色。据悉，当初北汽董事长徐和谊看中李的原因之一便是其硬朗、强势的行事作风。上述成绩单，正是李峰交出的第一份完整成绩单。 李峰究竟给北京现代带来了何种变化？在枯燥的销售数字背后，这家长期以速度和规模为核心目标的公司已实现内在性格的蜕变。而这种蜕变，也标志着中国汽车市场狂飙突进年代的结束。 i30难题 李峰不会放过提升北京现代品牌的任何细节。为提高B级车在产品策略中的比重，他不断往返韩国现代研发部门——对北京现代的品牌重塑来说，改善产品结构至关重要。4月8日上市的ix35在1至7月的销量高达1万7千辆，这一表现或许令李深感欣慰，但去年9月上市的i系产品i30，同期销量不过1万3千辆。ix35和i30的不同命运，暗示出北京现代性格的转变。 外形绚丽的i30上市之初，强劲的营销攻势接踵而至。除了随处可见的广告，在北京市场，18家经销商更是别出心裁拿出一辆新车，每周两次沿着二环路、三环路环城展示。仅从空前的营销方式与力度上，便可看出北京现代对这款车寄予的期望。 作为在中国推出的首款欧化i系列车型，出自法兰克福研发中心的i30被赋予了更多的责任——丰富产品线、提供高利润，更重要的是开启北京现代旗下车型高端化进程。在欧洲，i10、i20、i30、i40、i50全系欧版车型旨在树立现代汽车全新产品和品牌形象。 但令人失望的是，上市以来，这款车便沦为经销商心头之痛。开始，一家北京经销商每月都会接到北京现代20至30辆的销售任务，而实际月销售则只有七八辆，i30大量积压。 “客观说，这车性能是不错，但价格太高了。” 北京京现荣华汽车销售有限公司销售副总经理冯晓平认为。当时，业界普遍认为i30会和悦动有1万元左右的差价。熟料，i30上市之际却刚好赶上悦动价格下调，两者售价几近相同。 接下来的尴尬在于，作为一款背负提升品牌形象责任的车型，i30只能坚守价格。“越是降价，消费者就越是持币观望。”J.D.Power亚太公司高级市场分析师朱鸣说。否则，品牌形象与高利润瞬间便会化成泡影，再度上演雅绅特悲剧。 2006年，上市不到4个月的雅绅特因差强人意的销量被迫降价8000元，招致40多个城市的100多位车主联合将北京现代告上法庭，认定雅绅特的做法损害了消费者利益，北京现代最终败诉。 北京现代本不愿对i30进行降价处理，但经销商巨大的库存压力迫使其上市两个月后便对价格进行调整。开始只是让价几千元，但到了今年4、5月，北京现代却表明态度允许经销商抄底，可平价进出i30，有些无计可施的经销商甚至亏损兜售。信号很明显，双方都不指望这款车盈利了。 “我们没指望它的销量，而是借i30的铺垫推出了i系列。”刘进的说法证实了经销商们的猜想。北京现代已把主要精力从i30身上抽走，转而把承担提升品牌形象与高利润空间的重任转移到iX35和8月上市的瑞纳身上。 iX35是北京现代今年产品结构调整中的重要砝码。这款SUV不仅是北京现代“大车战略”中的一部分，也是其在火爆SUV市场中抢位的利器。 是什么造成了i30和ix35的不同命运？定价和细分市场的差异只是表面原因，更重要的是在iX35的销售中，北京现代启用了BTO预测订单机制。所谓BTO，即产品按照客户订单生产，按照用户需求制作。厂商与经销商对订单每周进行沟通，可对订单进行追加调整。 此前，北京现代是按经销商上一年度提车量加上当年总生产目标来给各经销商制定任务量标准的，这种模式的弊端在于忽视了经销商对终端市场的判断力。有些长期和消费者打交道的经销商一眼就可辨别出银色2.0L的i30销售不利，而事实上，积压最多的正是这款车。 BTO的推行显示出北京现代运营方式的变化。“从国际上来看，这种模式是汽车行业未来的发展方向。”朱鸣表示，这种模式不仅可以调和厂商与经销商之间的关系，减少产能过剩、库存积压的现象，更重要的是对瞬息万变的消费需求给出精准的预测。 魔鬼细节 i30的尴尬并未阻止北京现代转型的脚步，而是促使其展开进一步的攻坚战。毕竟，低价位产品给中国消费者留下了根深蒂固的印象，品牌、服务、美誉度的提升绝非一日之功。2008年，上海通用的雪佛兰、别克品牌也经历过同样问题，策略得当，一年后便走出泥潭。“中国消费者越来越成熟，只要产品有好的设计和较高的品质与服务，即使短期知名度比较低，但口口相传，品牌就能慢慢建立起来。”朱鸣说。 总体而言，这场品牌形象重塑包括三个层面：产品线的丰富，质量的彻底改善以及内在效率的提升——运营方式的变化正从销售终端逐步向公司内部深化。 对北京现代品牌弱、质量一般的认识早已是业内共识，该公司历史上也曾因此蒙羞。1986 年，现代以单一车型Excel进入美国市场，4995美元的低廉售价使其第一年便创下了12.6万辆的销售纪录，但低劣的质量导致这些汽车在转手时的价值还不够偿还所欠贷款。为此，现代用了3至5年的时间采取“双十目标”、“ 十万公里”、“ 十年保修”等大手笔的补救措施，才逐渐赢得口碑。 去年，本土市场研究咨询机构新华信对北京现代的22项内容调查结果表明：随着销量高速攀升，满意度却在急剧下降。“客观说，北京现代这几年更多是在求量，有些忽略了质。”在冯晓平看来，北京现代当务之急便是提高品质与服务。 为此，韩国现代的经验逐渐渗透到北京现代。目前，北京现代质量部部长一职便是由韩国人担任。每月一次的北京现代质量会议上，中层以上的管理者会进行质量现场评审。 为启动这场变化，李峰到任后花了半年时间来观察北京现代的内部运营，而后开始发力。对现任二厂总装车间主任的周沛然这类“老员工”来说，李的种种做法像是给北京现代踩了一脚急刹车。 今年伊始，北京现代正式提出内涵式增长管理创新年概念。所谓的管理是指从基层工作开始，关注细节，夯实基础。 对于细节，李峰几乎到了着魔的程度。他将年初制定的各种指标变成量化标准，围绕这个目标，解剖大家的工作：处在什么位置？做得是否到位？有哪些需要改善？在现场管理中，周沛然的标准是手触及的地方，任何时间都不能有灰尘；而李峰的标准则是只要目光所及之处，就必须百分百到位。 “说实话，现在工作会更累，心情却更好。”周沛然坦言。 从今年开始，李峰主导的全方位调整除了内涵式增长，还包括实施韩国现代部署的GQ3355战略，即北京现代要在3年内成为全球质量最好的3个汽车品牌之一；在5年内成为全球5个最佳汽车品牌之一。这个愿望并非遥不可及。2009年，北京现代在J.D.Power质量报告中排位15位；北京现代的第二工厂则在今年韩国总部的全球工厂卫生质量评比中，超越北美工厂，位列全球第一。 “赌博”终结者 不过，新一轮挑战已赫然出现。今年3月，二工厂UPH值从48提升到66，即每一小时内生产整车数量从48辆升为66辆，这意味着每54秒就要架起一辆新车。在两种车型同时投产的情况下达到这种限速，在北京现代历史上前所未有，整个汽车行业也闻所未闻。 现在，二工厂员工数量从去年的680名增至1062名。如何在提高运转效率的同时，做好员工的管理工作，同时兼顾对质量的严格把控，是摆在周沛然面前的一道难题，也是北京现代在提升品质道路上必须跨越的门槛。 但从另一角度来看，在保证高质量的基础上，大幅提升生产效率正是对“北京现代速度”中所含赌徒心态的最佳修正。 当北京现代在2009年年初高调宣布15%的增长率时，无人应声附和。相反，所有人都在观望这场赌局如何开盘，又如何收场。 实际上，从此时开始，北京现代就已抛弃了单纯的赌博思路。回忆起当时情景，从管理者到员工再到经销商，无不给出“基于对市场准确分析下得出的准确预判”的说法。这是北京现代在去年充满变数的中国汽车市场中获胜的主要原因。 对于汽车企业而言，去年最大的不幸便是意识到市场需求徒增之际，产能滞后。无论是奇瑞， 还是上海通用，都经历了前期悲观估计导致储备不足，再是零部件供应体系无法供货，造成产能受制。整个汽车市场在2009年经历严重断货，许多车型在消费者订单下达半年之久，仍无法实现正常供给。 “即便北京现代做足了备货，也同样出现了类似状况。”北京京现荣华汽车销售有限公司销售副总经理冯晓平向记者表示。区别在于，北京现代年初较为准确的预估，让经销商支撑得更久。同时，与其他品牌激进的采购策略不同，采购相对集中、调度效率高也成为北京现代快速反应的关键。“这是很重要的，很多等不来其他品牌的消费者是会转移品牌的。”在冯晓平看来，“北京现代速度”在去年的战役中起到了至关重要的作用。但此时的“速度”早已不是盲目冲量的含义，而是指生产效率的内在提升。 作为北京现代的元老，周沛然亲历了“北京现代速度”的蜕变。当年，北京现代项目6个月内完成谈判，5个月完成工厂改造；合资公司挂牌两个月后新车下线，第一款车索纳塔以105天的速度实现第1万辆下线，一举刷新广州本田9个月的记录……北京现代速度令人望而生畏。 坦白说，相比大众、通用汽车等西方同行，现代进入中国市场较晚，抢占市场份额对北京现代的意义不言而喻。但问题也随之而来，北京现代的单车利润从2003年的4.1万元降至2004年的两万元，2005年仅为0.65万元。而这一年，它却迎来23万辆的销量峰值。尽管中国汽车市场的竞争削弱了公司的盈利能力，但北京现代利润下滑速度之快远超出行业平均水平。这种情况下，北京现代原来的销量明星伊兰特所奉行的廉价策略已难以为继。 事实上，修炼内功的革新早在2008年便已开始，但去年产能急剧扩大的经历则让北京现代有机会进行磨练。 为保证整车生产，北京现代从韩国空运零部件的同时，零部件供应系统也通过各种方式“不计成本”地完成供货量。 为了诠释“北京现代速度”的新含义，肩负重任的整车厂员工们几乎是在与时间赛跑。以北京现代二工厂为例，2008年，员工的工作模式为“8+0”：白天8小时工作，夜班基本上只做培训；到了2009年，二工厂的生产设备则是日夜不停地运转。员工甚至从一小时的午餐时间中抽掉25分钟去工作，以支撑旺盛的市场需求。 过去一年，产能只有20万辆的北京现代第二工厂生产了25万多辆汽车。“我们二厂的员工，应该是世界上最忙的了。”周沛然向《环球企业家》回忆说：“与其说我们在赌博，不如说我们拼搏。”
