爱华网█文/本刊记者 谢康利 薛 斐，北京斐安缇纳营销传播咨询有限公司总经理 走在台北街头，在星巴克不远处的交叉路口，通常能看到一家卖咖啡的面包坊。左边门头上是“85度C面包坊”，右边门头上是“café85度C”。两边巨大的落地窗洁净明亮，两条街道上的行人远远可望。店内咖啡种类繁多，并且不贵，仅8元就可以品尝醇香的咖啡，开放式的厨房，糕点师正在忙碌着烘烤面包，偶尔还跟顾客聊上几句，诸如喜欢的口味、口感等。如果你着急离开，你可以选择外带，如果你有时间，那么邀约几个朋友在店内坐一下午也很惬意。晚上工作太晚或者是想吃夜宵，85度C24小时营业的招牌还亮着，只要你愿意，随时都可以进去。 就是这样一家干净简洁的店面创造了台湾烘焙连锁业的神话。 85度C在2004年7月才正式品牌命名并开创第一家直营店，随后以平价奢华的定位，以“快时尚”的方式“借位”营销，此后一路狂飙，截止到2010年3月，85度C在台湾有门店324家，大陆106家，在澳洲悉尼有4家，美国也有进驻。用不到三年的时间，85度C在店面数、销售杯数和营收表现上均优于星巴克，成为台湾地区最大的咖啡蛋糕连锁领导品牌。
以黑马的姿态脱颖而出，又以霸主的地位横扫大陆，85度C是商业模式观察者值得研究的对象。 以“卖馒头”的价格卖五星级 85度C在台湾创造了经营奇迹，媒体赞誉其打败了星巴克。而事实上，85度C在台湾并没有与星巴克正面交锋。85度C总发言人钟静如这么说：“星巴克卖气氛，我们卖性价比！两者有着很大的区别。” 大众对85度C的一致评价是“好吃不贵”，这是对85度C“卖性价比”的反馈，也是对其董事长吴政学倡导的“把五星级打到平价”的赞誉。 吴政学认为五星级的产品也可以很平价，他算了一笔账：“就算用最好的咖啡豆，一杯的成本也只有2.5块，如果卖8块，毛利率还是超过65%。” 所以，85度C供应的咖啡均价8元，面包均价3至6元，蛋糕均价也是8元，一般人均一次消费十几元即可，比起星巴克或其他同类连锁店动辄人均消费上百元，85度C的价格基本属于馒头价位。 对于大众消费市场，“低价”、“免费”历来充满吸引力。但是，营销者利用跌幅性的价格打掉了客户对于竞争对手的忠诚，却不一定能赢得消费者对自己的忠诚。商家在用“价廉”把消费者吸引过来时，还必须提供满足甚至超出消费者期望的产品和服务。也就是说，商品可以“平价”，但产品和服务的品质却不能打折扣。 85度C对于产品的研发和品质管理十分用心。 从创立那天起，吴政学就以适当的股权和良好的福利吸引来大批国际五星级酒店厨师进行面包和蛋糕制作，选用五星级饭店宴会指定的原料，真正提供高性价比的产品和服务。中央厨房的建立和店面可视性厨房的营建，皆为产品保证了质量。 对于“快时尚”的连锁店来说，除了良好的品质，准确的定位外，店面的选址相当重要。 业态相似的连锁店星巴克，在选址上通常先锁定一线城市的一线商圈，塑造良好的口碑后，再以此为中心，向周围较小的市镇进军。由于85度C的平价定位，25岁到35岁的年轻人是最大的消费族群，将近50%，小朋友占10%以上，老年人占20%左右。所以，他们更中意的店面地址是周围既有商业区又有住宅区，毗邻火车站或地铁站为佳，配套设施要完善，最好有大型商场超市，因为这些地方客流量更大。 在台湾，85度C选址有一条必须遵循的原则，就是盯住星巴克，选择位于街头“三角窗”的店面。所谓“三角窗”，就是交叉路口的店面，可以同时让两条街道的行人远远望见，而且可以在两条街道同时开门迎接客人。为了降低开店成本、提高效益，85度C的卖场里强调坪效，每家店提供的桌椅经常不到四五张，为的就是提高顾客的回转率。 “快”营销 85度C内部认为自己与星巴克的模式完全不同，星巴克是商务型咖啡厅，85度C有咖啡、面包和蛋糕，是餐饮连锁店。星巴克的消费主体是商务人士或者追求小资情调的中高级收入者，而85度C的消费群体是都市年轻人，这意味着85度C其实是一个都市快消餐饮品牌。 85度C近50%的消费者是25岁到35岁的年轻人，这就决定了85度C的产品平价奢华、外带堂吃皆可、24小时管家式的服务模式。85度C的运营模式其实有点像服装行业的ZARA、优衣库等品牌，讲究产品创新并讲究营销手法。 为了应对快速的市场变化，85度C将产品研发生产和销售系统分为五六个层级，行政主厨下设区域主厨，区域主厨又要管理几家分店，每个分店又有驻店的蛋糕师和面包师，门店设有开放式的厨房，糕点师傅可以及时询问顾客的需求并进行反馈。每个月85度C都有主厨会议，分面包、蛋糕以及饮料三条线，每一位主厨每个月都会提议推出当月的新产品。85度C规定每45天推出4~6款糕点产品、6~8款面包产品，夏天还要不断开发各类饮料。所以，我们看到85度C店内品种很多，咖啡就有二三十种，面包更是近百个种类。85度C没有一个长销款和促销款之间明确的比例，一切凭销售数据来决定上架期。 捆绑销售是共生营销的一种形式，85度C也运用得炉火纯青。因为“卖馒头的价格卖五星级”已经让其出让了一部分毛利，那么利润就得从客流量和总消费上赚回来，让销售表现好的产品卖得更好。在台湾，人们喜欢喝咖啡，85度C以主打“平价咖啡”的概念来带动面包和蛋糕的销售。而在大陆、澳洲、美国等其他地区，85度C又以适合当地的主打产品来带动其他产品的销售。 针对85度C目标消费群体中很大一部分是夜猫子型，85度C一开始就24小时营业。24小时所增加的经营成本并不高，因为租金是固定的，增加的部分也就是电费和人力，那些在半商业半居住区的门店，24小时营业就取得了不错的效果。 “变种”扩张 一个公司从创业到持续经营需要经历几个阶段，第一阶段是要明确自己主要的使命，首先就是要有一个可行的市场和产品，85度C开业一个月，当月单店营业额就接近100万元，证明它的概念是可行的。到第二阶段，公司使命就是扩大规模，这个时候必须获得更多资源和运营系统。 连锁店强大与否的第一指标就是门店的数量。85度C能在台湾以短短两三年的时间在门店数量上超过星巴克，依靠的就是外部加盟。 但是外部加盟最忌盲目加盟，管理无序，导致产品质量下降，最终做死了品牌。吴政学之前创业也有过相似经历，失败的教训给下一次创业积累了经验。 85度C创立四个月后，理顺了作业流程才开放加盟。 为了保障产品品质，85度C在台湾建立了6座中央工厂，台湾地域小，这6座工厂基本能辐射全台湾的300多家门店。为了监管各个分店的销售状况，85度C制定标准作业程序(SOP)、导入ERP系统，实时掌握市场反馈，做出生产调整，并建立了加盟者评选机制，有一套完善的管理加盟店的制度和方法。85度C新开一家店，投入资本大概300万元，平均一年四个月就能赚回资本额，这种速度吸引了许多小本创业者的目光，目前在台湾85度C90%的店铺都属于加盟店。 85度C具有台湾企业共同的特点：从诞生的那一刻起就决定走国际化路线。台湾市场相对狭小，咖啡蛋糕连锁市场也趋于饱和，成立三年后，85度C积极拓展海外市场。根据不同的市场环境，85度C又改变了运营方式。 在澳洲与美国，85度C以直营方式进行运营，悉尼有4家门店，建有中央工厂，但因地广人稀，4家店都设在购物中心。而美国的店依然采用的是“前店后厂”的方式运营。 85度C变化最明显、影响最大的还是在中国大陆。2007年85度C登陆上海，以旋风般的速度开了100多家门店，与台湾的加盟模式相比，85度C在大陆的门店全部是直营店。在营销模式上也有调整，比如说，在台湾是以“平价咖啡”带动面包和蛋糕的销售，而在大陆却是面包和蛋糕为主，咖啡为辅，糕点与饮料营业额占比为8:2。也就是说，如果在台湾85度C的竞争对手是星巴克的话，那么在大陆，它的竞争对手反而是烘焙连锁品牌，比如说大陆的好利来、新加坡的面包新语和多如牛毛的地方饼店品牌。针对这一情况，85度C做出的调整是，在大陆走“休闲餐饮”路线，增设了店内的桌椅，打造一个快时尚的休闲空间。在台湾85度C的外带率高达90%，而在大陆这个比例要低得多。 与大陆的同行相比，85度C新锐凶猛。其经营模式也赢来一些大陆同行的模仿，比如中国大陆烘焙业第一品牌好利来。但是由于定位不同，好利来的模仿并没有达到想要的效果。吴政学善于用分红入股与创业两个概念来吸引人才，在发展中85度C主动引进外来资本，加速发展，并计划在2010年第三季度上市，这些都会为85度C赢得空间。 连锁服务要做到永续经营，不仅必须让规模迅速扩大，而且在扩张过程中更需要维系一致的商品、一致的管理文化。面对广阔的大陆市场，85度C在为大陆同行带来创新的服务模式的同时，自身也需要进行变革。比如说，85度C在公司发展的第二阶段规模化扩张方面的表现可圈可点，甚至提前进入了专业化管理的第三阶段，但在需要转轨的第四阶段，85度C如何转变？当大陆同行们竞相模仿85度C的营销模式时，85度C如何保持自己原有的优势？这些都是未来85度C在大陆市场要考虑的问题。 商业模式： 作为中国大陆最大的烘焙连锁企业，好利来以二三线市场为切入点，秉承简单、便捷的经营理念，践行“中央工厂+前店后厂+门店销售+订购”的生产模式，并根据市场和消费者的变化不断做出调整，努力地实现从产品竞争型企业向综合服务类企业的转型。 关键词： 生产者：很长一段时间内，好利来是“中央工厂+前店后厂+门店销售+订购”模式，这种模式突出的特点是以产品质量取胜。 “内生式”扩张：不做对外加盟，而是内部加盟，传承企业文化。 变革者：在烘焙业产品结构不会有太大革新的时候，从经营模式和服务模式上动手变革。 好利来：“生产者”变脸 在国内烘焙连锁行业，好利来无疑创造了一个奇迹。仅食品行业内单一的蛋糕分支，好利来年销售额逾20亿元，在全国70多个大中型城市开设近千家直营连锁店，每天能卖出30吨生日蛋糕和面包，每年卖出20万吨月饼。 如果你是个喜欢糕点的人，你会发现，在全国各大城市，即便是在城市的中心商务区，通常都会闪耀着好利来的身影。即便你预订一个生日蛋糕，很多时候，还得要跟在长长的人群后面排队。好利来店内的座椅很少，供顾客消遣的空间并不多，有的门店根本就没有座椅。这里的食物精美、价格还算公道，面包价格在3~8元之间，咖啡均价不过8元。 过去18年来，似乎好利来一直如此。然而就是在这种看似漫不经心的经营中，好利来成就了自己的一番事业。烘焙行业是一个产品同质化较为严重的行业，就这么看似简单的即买即卖，好利来却做出了大文章，其商业模式和核心价值也无疑是值得研究的。 “便捷”贴紧市场 好利来的成功，除了起步早、市场空间巨大的因素外，还在于好利来沿袭并开创了大陆烘焙业的诸多经营模式。比如好利来将“前店后厂、现场制作”模式直接搬到了店内，这给顾客以极大的新鲜感，更重要的是可以根据顾客的需要来设计产品，赢得顾客青睐。到了后期，好利来又推出“中央工厂+前店后厂+门店销售+订购”模式，但总的核心是迎合顾客的多种需要，走的是大众化便捷路线。 好利来另一个成功的因素是，它虽然是一家连锁企业，但又从来不拘泥于连锁单一呆板的经营方式，而是随着市场的变化不断做出调整。 好利来是从二三线城市起家的，早期蛋糕消费者大都是中高收入群体，好利来选址坚持两个大标准：一是在人流密集的地方开店，二是选择物业产权明晰且与企业发展理念一致的业主。 后来随着经济的发展，好利来开始进驻一些高档小区，而且店铺大小不一，服务的内容也不完全一致，总会根据顾客和市场的变化适时地制定对策。在繁华的商业区，好利来有500～600平方米的大型店铺，这类型的店铺属于旗舰店，兼具销售与展示功能；在次商业中心，好利来有60～150平方米的店铺；而在社区，好利来有30平方米服务型的小店铺。 但不同位置的店铺又遵循一个大体的准则，以保证在外观上的品牌统一形象。在硬件上，通常好利来要求店面层高不能低于2.8米，门面宽度在6米以上，建筑形态属于框架式结构。 最初，好利来只经营蛋糕、面包，2001年上海冠生园月饼事件之后，好利来抓住机会进军月饼行业，2006年又开始新增汤圆和粽子产品。2000年后，好利来在北京、天津、沈阳兴建了三座国内一流的大型现代化食品工业园，中央工厂的建立，可辐射周边区域，形成规模效益，亦支持了好利来连锁门店的扩张。 好利来的三大产品是蛋糕和面包、月饼、汤圆，在好利来收入中分别超过60%、20%和近10%。这三种主打产品的易携带性基本决定了好利来的销售模式：一是客户来门店即买即走，另一类是上门订购或者电话订购。两种模式客户在门店流动的时间均不超过5分钟，所以不需提供桌椅休闲的服务，好利来希望可观的客流量带来可观的单店销售额，此所谓好利来之道。 “内生式”扩张 蛋糕店通常顾客较为分散，且产品较为单一，这就需要照顾各方顾客，以规模来产生效益。蛋糕又是一种“小心”食品，一千个师傅就有一千个味道，地域不同对蛋糕要求也有异。随着好利来崛起的示范效应，很快众多食品连锁商也开始跑马圈地开店，好利来又面临不小的挑战：如何既快速地催生规模，占领市场，又保证这种“小心”食品众口能调？ 在这个过程中，好利来一直坚持自主经营的主张。现今好利来全国一千多家门店，近一千家是直营。另外，好利来又将各店的产品质量纳入统一的品控要求之下，各店之间维系质量的纽带则是早已为员工内部一致认同的好利来文化。通过文化的输出影响而实现好利来的“内生式”扩张。 这在外界被解读为好利来的“内部加盟”制度。也就是说在好利来工作8年以上并且表现优秀的员工可以申请内部加盟，总部控股加盟店，但授权加盟店独立核算，这样加盟者可以独自享受收益。这种内部加盟店主要发生在由好利来公司的另外5位创业元老控制的华东、华中、中原、西北和南方5个大区。当时为了建立科学的企业管理体系，罗红把全国市场分成6个大区，他自己直接管一个，其他5个分给创业元老每人管一个，他们各自持有所管的那个大区的股份。管理分区和“内部加盟”制的好处是既激励了员工，在保证好利来一贯品质的前提下又开疆拓土。目前好利来内部加盟店有300多家，占好利来总营收的30%左右。 这种中国式管理的特色经验——内部创业模式已在各种服务性行业推广开，比如食品连锁行业、美容美发行业等等。 在好利来18年的运营中，几乎没有发生一次外部并购与外部加盟。在好利来发展迅速，势头高涨的那几年，深受资本追捧，但是无一例外被罗红拒绝了。这似乎是个共性，与好利来同一时期创业的为数众多的中国民营企业，基本都采用“内生式”发展，而不是像现今一些新兴企业热衷在外力、资本等方式的助推下快速催长。 向服务型企业转型 但这一切在竞争加剧、外来品牌进入后，和谐不再。 喜欢摄影的董事长罗红在完善了企业管理制度后，一度当起了“甩手掌柜”，跑到地球的另一端狂摄这个世界的繁华。就在罗红驰骋在非洲大草原上的间隙，面包新语来了，85度C来了，地方品牌诸如上海“克莉丝汀”、重庆“沁园”在各自的一亩三分地里崛起了。 面包新语做的是精品面包蛋糕连锁，就像城市景观一样，在城市商业中心占据一块重地，走的时尚生活路线；85度C在台湾打败了星巴克，以其独特的经营模式和服务在华东地区站稳脚跟，并向全国迅速扩张。好利来虽然是全国烘焙业第一品牌，但是在具有战略意义的上海却没有一家门店，而好利来作为被本土饼屋模仿的对象，现在取下门楣上的招牌，你分不清哪是“好利来”，哪是“沁园”、“彩蝶轩”？ 烘焙行业的连锁经营，在产品结构上没有太快的革新，但在经营模式和服务模式上却已经有了迅速的变化。特别是85度C的崛起，深深地刺激了罗红，他开始着手进行一些新的探索和调整，好利来也开始从单一的贩卖向多元的服务转型。 好利来首先推出高端品牌“黑天鹅”。区别于传统的连锁店经营模式，黑天鹅蛋糕品牌创建后，采用传统渠道加电子商务相结合的模式经营，在销售的城市建立了呼叫中心、制作中心和配送中心。如果该城市有好利来店，就可以在好利来店里订购，但产品不在店里生产的，是由专门的生产中心生产，并配送上门。 其次好利来加强了电子商务“买蛋糕网”的运营，并与国内知名呼叫中心系统供应商北京讯鸟合作搭建了基于IP架构的呼叫中心系统。客服人员在一部电脑上实现了“来电接听、预订处理与客户管理”一站式处理，实现了电子商务流程的一体化管理。但是这有个致命的缺陷：好利来的电子商务受制于实体店的分布，如果该城市没有好利来的门店，网上订购就无法完成。 在细分市场上，好利来也频频试水，涉足商务餐饮，在北京市场推出“好利来Coffee”。虽然这将挑战星巴克、上岛咖啡、两岸咖啡等在商业餐饮已有一定拥趸的咖啡品牌，但“好利来Coffee”的出世也足见转型的决心。 面对85度C的来势凶猛，好利来依照85度C的模式在北京、天津、苏州等城市学习并尝试了一把。 根据连锁店所在的商圈位置和大小，好利来进行了分类。一些较大的店，又位于比较繁华的商业地段，人流量比较大，好利来就加入了coffee、饮料类产品，并开始24小时营业。咖啡豆是现磨的，面包都是现烤的，厨房也是开放式的，服务员可以从里面立即取出顾客所需的各种食品。对于这种模仿，罗红的助理文东是这样认为的：“别人优秀的地方都值得我们学习，从去年开始我们就进行了一些尝试，但是效果一般，现在基本还是按我们的方式来做了，毕竟两个品牌的定位不一样。” 相对于2000年在新加坡成立的面包新语和2004年在台湾成立的85度C，有着18年历史的好利来或许对市场变化、消费习惯的变化，嗅觉没有那么敏锐了，反应速度也没有那么快了。但罗红显然意识到了这个问题，也正在努力地做着革新。 点评： 商业模式的卖点 文/本刊记者 陈建光 为什么在国内趋之若鹜的高端品牌哈根达斯，而在发源地美国却是一种大众消费品呢？也许有人会说是国人的崇洋媚外，有人会说这是美国公司忽悠咱们老百姓的钱。但我认为是哈根达斯在中美两国的卖点不同：在美国，哈根达斯卖的是冰激凌本身，卖的是口味；在国内，哈根达斯卖的是他们宽敞的门店和优雅气氛，卖的是美国的小资情调。因此，它在美国进驻的是沃尔玛等大众廉价超市，在国内它是自建豪华专卖店，走休闲路线。 回到85度C和好利来，两者的卖点类似于哈根达斯在国内与美国不同的卖点。看看他们的口号，85度C打出的是“以平民化的价格，提供五星级的服务”；好利来最初的梦想是做“中国的蛋糕王”。前者强调服务，后者强调产品，这就是他们不同的卖点。 卖点的起源 虽然任何一个企业，都会服务、产品两手抓，但是不同的卖点是根植于企业创办初期的市场环境的。 有人说，你越缺乏什么，你就会越炫耀什么。在商人看来，这就是商机。 1996年的中国正是小资启蒙的时期，而上海又是中国最为小资的城市，这一年，哈根达斯选择了从上海登陆中国，这就注定了它此后引领小资市场。 无独有偶，85度C2007年登陆大陆的首站也是上海，然后以上海为中心，在华东地区攻城略地，在长三角地区开店超过50家，并向深圳、成都和北京发展。这说明一点，要想在大陆占领小资心灵，上海是块试金石，攻占了上海的小资，再拿下其他地方就比较容易了。 再回顾下85度C的创业故事：在2003年初的台湾，小资情调、奢侈享受早已深入人心，但是对大众来说，缺的是钱，阻碍他们去享受的是价格太高。吴政学在君悦饭店喝咖啡吃下午茶察觉了这一点，他就萌生出“如果我们把东西做得有五星级饭店的质感及品质，然后价格只有五星级饭店的一半”那一定会卖得很好，这就是85度C的卖点。 但好利来的创业转折来自于一个爱心蛋糕，在母亲退休的第一个生日当天，罗红跑遍四川雅安也未找到一款让他满意的蛋糕，于是“把蛋糕做得精致”就是好利来的卖点。 卖点的商业模式设计 于是，不同的起点决定了不同的卖点，而不同的卖点又决定了不同的商业模式设计和路径。 在台湾，普通的面包坊多如牛毛，85度C的卖点将它把竞争对手定位于星巴克，所以它会把店面开在星巴克旁边，提供高雅的店装，搭配明亮的开放式空间，并在店内店外摆放几张休闲椅，提供24小时服务，然后用平价的咖啡带动面包蛋糕的销售，这就将它与普通的面包坊区别开了。 而在大陆内地城市，买个蛋糕都要绕城一圈，因为初期没有像样的竞争对手，好利来只要想方设法把蛋糕做精致漂亮，引进一些现代化的生产工艺，增加新的品类，然后寻找潜力巨大的空白市场，跑马圈地，这就能做成内地的老大。 所以，高起点的台湾商业环境，一旦被85度C突破，那么往内地发展就势如破竹了，攻占上海，并在大陆开了106家店即是它的辉煌战绩。而低起点的好利来，初期攻占二三线城市同样势如破竹，但是一进军北京，再进军上海时，就显得有些力不从心了，上海的小资高地成了好利来的能力瓶颈。 实际上，商业模式无所谓高低，只有是否匹配。就像，你不能说沃尔玛的低价模式就比阿玛尼的奢侈品模式档次要低。 同样，好利来专注于产品的模式与85度C专注于服务的模式，孰高孰低，也不能一概而论。毕竟，如果好利来在最初的雅安采取85度C的模式，也许早就一命呜呼了，而85度C如果只提供好利来那样的产品，也许在台湾根本就无法从众多的面包坊中脱颖而出。 卖点的模式重塑 如果非要论个高低，那么商业模式的高低在于他们适应环境的调整能力和持续扩张力。 从这点看，85度C略胜一筹，它毕竟起点高，是从上往下俯冲，而好利来是爬坡，越往高端市场走越要费力一些。 好利来遇到的难点几乎是中国传统制造企业的共同难点。很多在内地市场杀得风生水起的服装、电子品牌一旦进入一线城市就久攻不下，很多在国内市场稳坐头把交椅的品牌，一出国门就成了低端廉价消费品的代名词。 但费力并不代表停滞，好利来和中国这些企业需要做的是面对新的商业环境，重塑自己的模式。毕竟国内很多行业早已不是空白市场，竞争已经日趋白热化了，早期填补市场空白的哲学如果再不改弦更张，不仅上攻乏力，更可能地位不保。因为，外来的和尚用了二三十年的时间，早已学会了如何取悦中国消费者，再加上他们从高往下的俯冲态势，竞争压力会进一步加剧。 商业模式的重塑路径有很多种：一种是把一个卖点做到极致，然后内向挖潜，把每一个环节做精细、极致，就像日本人靠精益管理把成本不断压低。又比如，沃尔玛的卖点就是“永远比竞争对手低”，但它的内核却是由最初的粗放型价格战到后来依靠卫星和庞大数据库的全球供应链体系支撑，后者的生命力无疑更持久。85度C走的是类似路线，虽然它在台湾是以“平价咖啡”带动面包和蛋糕的销售，而在大陆却是面包和蛋糕为主，咖啡为辅，但是它的具体做法却不是将在台湾的平价奢华的时尚定位去掉，而恰恰是将其进一步扩大化，在大陆更加强化了走“休闲餐饮”路线，增设了店内的桌椅，打造一个快时尚的休闲空间。在台湾，85度C的外带率高达90%，而在大陆这个比例要低得多。因为在大陆，它的商业模式还有很大的升级空间。 而另一种重塑的模式是，增加卖点，让卖点更丰富和多元，增加打击面，然后外向延展，迎合不同层次的消费者，快速增加各种市场能力。这一方面的代表是宝洁和联合利华，他们会把洗发水从高端一直延伸到低端，或者从洗发水做到牙膏牙刷、护肤品等，但却能做到面向不同层次的市场却同样受欢迎。好利来似乎在采取这样的对策，它推出了高端品牌“黑天鹅”，尝试起了电子商务“买蛋糕网”，试水了“好利来Coffee”的商务餐饮路线，增加了咖啡饮料和24小时营业……增加卖点的方式大多数是因为，在已有的市场布局中，传统的卖点迎合的消费群体逐渐接近饱和，要突破瓶颈将非常费力，不得不做出新的探索，好利来遇到的就是这种。 无论是想打造什么样的卖点，关键在于商业模式能否随之进行重塑。如果对自己的商业模式特性不熟悉，不能有针对性的确定商业模式重塑的方向，那么失败就在所难免。
