做什么工作有机会外派 机会出现时竞争者在做什么



在互联网领域,流行着这么一句话,“当你要创业时,要看看强大的腾讯在做什么,如果腾讯也想做和你一样的产品,那么最好不要碰它。”

对于那些利用新机会的开拓性创业者,竞争对手能否进入它的领域,对于创业成败至关重要。如果你所杀入的领域不久将强敌环伺,即便是你采用的是最新的技术、最新的材料、最新的商业模式,创业经历也可能是灾难性的。

同途殊归

继通公司是台湾领先的工业电脑企业,三位创业者曾在神通电脑公司的工业电脑事业部和modem(调制解调器)事业部工作。创业者于1993年创立继通公司,首先经营modem事业。1993年,企业上游的9600bps modem芯片升级到了14400bps modem芯片,用这种14400bps modem芯片可以制造更高处理速度的modem,而此时,顾客恰对高速modem的需求很大。看到这个机会,继通创业者决定推出新一代modem——14400bps modem。

但不巧的是,台湾地区的致福公司和亚旭公司等大型竞争者都已进入这个领域。由于上游modem 芯片大厂优先支持这些专业的modem制造大厂,结果继通公司在推出14400bps modem时面对着激烈竞争。与竞争对手的产品比,继通的产品没有特色,并且成本比竞争产品的卖价还高,产品卖不出去,最后继通只有折价卖掉创业资产的六成。

因为modem事业失败,继通于1994年第4季度转型进入工业电脑领域,起初仅仅作为一个贸易商,从其他工业电脑制造商那里买进主机板、机箱、电源供应器等要素,再卖给国外系统商。当时市场上只有486工业电脑主机板,但到了1995年前后,产业上游涌现出了奔腾CPU和芯片组,如果用它们生产奔腾工业电脑主机板,可以大大提升工业电脑的速度。虽然在当时,电脑用户大部分集中在那些对速度要求不高的自动化控制领域,但在一些领域,比如电信、网络领域,已经浮现出对这种高速产品的需求。继通看到了它的成长潜力,决定抓住这个机会。同时,他们也从一些自动化杂志上获得信息:竞争者研华、神通等对这个新机会的兴趣不大。

于是它开始全力开辟这个领域,在1995年10月推出第一片奔腾工业电脑主机板,之后推出了系列产品。它的第一片奔腾工业电脑主机板领先了竞争者3个月到半年时间,而且它的速度比486工业电脑主机板的速度快1倍。凭借这些,它建立了自己独特的竞争优势。继通于1996年度营业收入增到1.7亿元台币,利润达到3000万元,取得创业成功。

在两次创业过程中,继通都抓住了产业机会,第一次抓住了modem芯片升级的机会,第二次抓住了奔腾CPU和芯片组出现的机会,结果却不相同:在14400bps modem产品创业过程中,由于竞争者的纷纷加入,继通亏本而返;而在工业电脑主机板创业过程中,竞争者没有积极利用新机会,继通大获全胜。可见,竞争对手对新机会的把握是继通成功的关键。

为什么在两次创业过程中,竞争对手对新机会的利用情况截然不同呢?温州城市大学的学者朱沛和他的合作者们对个中缘由进行了分析,指出了以下几个影响竞争者是否积极利用新机遇的因素。

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顾客的重合程度

学者们发现,创业者赢得的新顾客与竞争对手顾客的重叠程度,影响着竞争对手是否会积极利用新机会。换句话说,创业者发掘的新顾客与竞争对手现有顾客越重合,则竞争对手越容易进入创业者的新领域。为什么呢?

以继通公司为例,当继通公司推出奔腾工业电脑主机板时,购买这些产品的顾客群,是一群新细分市场中的终端电信顾客,他们需要高运算速度。而购买竞争厂商研华、神通486工业电脑主机板的顾客来自于现有的工业自动化市场,他们在速度满足的条件下,需要稳定、便宜的主板性能。相反,当时奔腾工业电脑恰恰处于速度快、价格贵的阶段。这样以来,创业者的顾客与竞争对手现有顾客之间几乎风马牛不相及。这使得继通的新产品不会大幅度抢走竞争对手的现有顾客,对竞争者的威胁非常小,消除了后者的担心,因此竞争者的对新机会的反应就很消极。

而继通推出的14400bps modem新产品,只是竞争者的现有产品9600bps modem的升级版,那些购买9600bps modem的竞争者的顾客很多都会购买速度更高的升级产品。于是,新产品的顾客与竞争者的旧产品顾客之间重复度非常大。这样,先行者可能就会抢走竞争者的很多顾客,对既有竞争者会形成很大威胁,于是在上述案例中,致福和亚旭等竞争者开始积极行动起来,推出了性能更卓越的14400bps fax modem,让继通的新产品失去了价值。

新产品对竞争者顾客的价值

当竞争者已有一个庞大的顾客群后,它们在开发新产品时,往往会优先考虑到现有顾客的需求。这样,针对于竞争者的这些顾客,在新机会下创业者开发的新产品价值越小,竞争者就越不积极利用新机会,反之亦然。

在继通的案例中,当继通推出奔腾工业电脑主板时,它的竞争者认为,新主板对于自己现有顾客的意义不大,为什么?因为拿竞争者中的研华科技来说,工业自动化控制领域业务收入占营收六成多,该领域的顾客是它的主要客户群。而在当时,该领域中使用奔腾工业电脑的人不多,因为对于他们,奔腾的高速有些多余,他们不必要为了多余的速度而承担产品的昂贵价格。所以,创业者推出的新产品只对少数电信领域的顾客有价值。由于看不到新产品对现有顾客的价值,研华更倾向于先满足现有顾客的需要,而将创业者全新的产品放到了一边。

而当继通推出14400bps modem时,它的竞争对手们发现:随着当时Internet的兴起,它们的目标客户群对于Internet网络所需的、速度更快的14400bps modem有着很高的需求。于是乎,它们争先恐后地进入了这个领域。 

新细分市场的初期需求情况

当创业者利用新机会创业时,往往会建立一个新的细分市场。此时,这个新细分市场的初期需求情况,影响着竞争者对新机会的利用。换言之,新细分市场的初期需求量越大,竞争者越能积极把握新机会,反之亦然。

在继通开发奔腾工业电脑主机板时,竞争者发现,主要的市场还是大众化市场,使用奔腾高级市场产品的人不多,开发新产品的利润太小。于是,它们对继通的新产品态度冷淡。而在继通推出14400bps modem产品之时,竞争者看到,当时由于Internet的兴起,对速度更快的14400bps modem的市场需求非常大。它们开始积极涌入这个领域。

竞争者对新产品成长潜力的信心

创业者和竞争者对新产品未来的信心往往是不同的,创业者常常信心高涨,而对手的信心则会有所不同。竞争者的信心越低,他们越不愿意卷入新机会中来;而如果竞争者的信心较高,他们就越积极利用新机会。

在奔腾工业电脑主板案例中,虽然市场对创业者产品的初期需求量小,但中后期需求量则很大,继通推出产品半年之后,订单才开始走量。而在决策时,未来需求的成长难以看清,此时,创业者对未来需求的信心十足。因为过去的经验告诉他们,紧随Intel的步伐就没错,Intel推出了奔腾系列,它们也要抓住这个潮流。但相反,竞争者对产品需求潜力的信心不足,其中的研华科技判断,在之后的一段时间里不存在对奔腾主机板的市场需求,他们在一个自动化杂志上说,做奔腾是错误的。而其他竞争对手也依然在做486电脑主机板产品,未看到新奔腾市场的巨大后劲。

相反,当继通公司推出14400bps modem时,市场对modem产品的需求量很大,14400bps modem产品未来的高成长态势非常明显,顾客对这种更高速的modem产品有着强烈的渴望。此时,竞争对手自然对这个产品的未来充满信心,纷纷杀入,形成竞争的红海。

竞争者对机会的权衡

面对创业者搅动起来的新机会,竞争者会将它与自己的其他机会进行权衡,当其他机会对竞争者的诱惑力更大时,由于竞争者的资源有限,竞争者可能会更积极追逐其他机会。换句话说,竞争者的其他机会对自身越有价值,它们越会消极对待新机会,反之亦然。

继通推出工业电脑主板之时,工业自动化控制是竞争厂商研华的主要事业,这个领域当时是卖方市场,利润很好,研华的管理者将重心放在自动化产品的服务与营销上。而当时竞争者神通电脑的主要利润来自于工业电脑外的其他PC事业,工业电脑只是一个很小的部门。这种情况下,它们更积极把握这些机会,而消极地追逐新的工业电脑主板机遇。

例如,在面对是否要开发奔腾工业电脑主板时,研华科技迟疑了很长时间。在神通公司,虽然已在开发奔腾工业电脑主板,但开发不受重视,速度非常慢。而14400bps modem的案例显示,由于竞争厂商致福和亚旭都是专业modem制造厂商,没有其他更有利的机会可追求,因此,当继通带头推出14400bps modem产品后,他们也积极响应,力图从中分得一杯羹。

原有制度的束缚

当创业者开辟新机会时,竞争者有时也希望进入这个领域,开发相应的产品,但它们的原有制度可能会束缚竞争者。于是看起来,竞争者对新机会的追逐速度非常迟缓,表现出一种消极的态势,实际上,它们只是有心无力。所以,原有制度对竞争者追逐新机会的限制越大,竞争者越不容易利用新机会,开发新产品。

在工业电脑主板案例中,竞争厂商神通是一家有着多个业务的电脑公司,它的主营业务——个人电脑主板,采用事业部模式,这和它的工业电脑业务模式严重冲突。个人电脑主板每次都走几十万的量,其流程冗长。而工业电脑主板每次只走几千片的量,需要灵活的流程。在后来对新机会的追逐中,它将个人电脑事业的流程套用在工业电脑上,结果一般工业电脑公司差不多3天就出货,而神通电脑则大概需要2到3周才出货。结果,造成在把握新机会时,行动迟缓,产品上市的速度就像蜗牛一样。

创业者在利用新机会创业时,可以依据上述因素,来判断出竞争对手的动态,从而预先看到和规避未来的竞争。 

  

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